『教養としての「半導体」』（菊地正典／著）は、現代人の生活に欠かせないスマホなどのツールの心臓であり、その重要性ゆえに世界の政治経済に大きな影響を及ぼす「半導体」にかかわるすべて──産業構造や製造技術、注目企業の特徴に加え、黎明期から現在までの歴史と今後の展望──を知ることができる一冊です。ここではその一部を公開し、複雑に入り組んでいる業界の全体像を概観します。

半導体メーカーから部材メーカーまで──半導体業界の相関図

半導体産業は広い裾野をもち、多種多様な数多くの関連業界から構成されています。また各業界に属する企業群や関連する研究機関なども多くあり、しかもそれらがグローバルな広がりの中で相互に複雑に関連し合って産業全体を構成するという構図になっています。業界関係者ならいざ知らず、そうでない人々にとっては複雑怪奇、伏魔殿のような世界です。

そこで最初に半導体産業の全体的イメージをつかむため、半導体産業にはどんな業界が含まれているのか、さらにそれらの各業界はどんな役割を担っているのかについて見ておくことにしましょう。

半導体メーカー（ＩＤＭ）と大手ＩＴ企業

インテルやサムスン、キオクシアなどの名前は聞いたことがあるでしょう。これらのいわゆる半導体メーカー（垂直統合デバイスメーカー）と呼ばれる企業群は、「半導体の設計から製造、さらに販売」に至るまでの半導体の一貫工程を自社ですべて行なう企業（業界）のことです。半導体業界では、一般にこれをＩＤＭ（アイディーエム：Integrated Device Manufacturer）と呼んでいます。

これに対し、グーグルやアップル、アマゾンなどの有名な大手ＩＴ企業の多くは、半導体の外販は行なわず、もっぱら自社で必要とする半導体の設計だけを行ない、製造面は専門のメーカー（ファウンドリー、ＯＳＡＴ[オーサット]などの企業）に委託します。大手ＩＴ企業も半導体業界の一つなのです。

製造装置業界、部品・材料業界、ファブレス業界

製造装置業界というものもあります。これらは半導体の製造装置をつくり、その装置を半導体メーカー（ＩＤＭ）やファウンドリー、ＯＳＡＴなどに提供します。日本には東京エレクトロン（ＴＥＬ）、ディスコなど有力な半導体の製造装置企業が多数存在します。

部品・材料業界は、半導体の製造に必要な部品や材料をＩＤＭやファウンドリー、ＯＳＡＴなどに提供します。この分野も日本企業が強さを示しています。

ファブレスと呼ばれる企業群もあります。「ファブ」（fabricationの略）とは工場や設備のこと、つまり半導体の製造ラインのことです。そして「レス（less）」とは「無い」という意味ですから、ファブレスとは工場設備をもたず、設計のみを行なう企業群のことを指します。

ファウンドリーは前工程、ＯＳＡＴは後工程を担う

先ほどから「ファウンドリー、ＯＳＡＴ」という言葉が何度か出てきました。

ファウンドリー（foundry）とは、本来は鋳物（いもの）工場（型に金属を流し込んで生産する）のことを指しますが、半導体業界でファウンドリーといえば「半導体の製造ラインをもち、他社（ファブレス企業、大手ＩＴ企業など）からの受託生産を行なう企業群」のことを指します。

ＩＤＭ（半導体メーカー）は半導体の一貫生産を行ないますので、ファウンドリーと敵対する企業群と思うかもしれません。しかし、必ずしもそうではありません。というのはＩＤＭ自身、一部の半導体製品を自社ではなくファウンドリーに委託することもあるからです。このため、ファウンドリー企業の顧客としては、ファブレス企業、大手ＩＴ企業だけでなく、ＩＤＭをも包含しているといえます。

もう一つ、ＯＳＡＴ（オーサット）とは、Outsourced Semiconductor Assembly and Testの意味で、アウトソース（外注：Out Sourced）されることによって、「組立・検査」（Assembly and Test）の工程を受託する企業群のことを指します。

「半導体の製造や組立を他社から依頼される会社」ということですが、そうすると、ファウンドリーとＯＳＡＴの違いは何でしょうか。それは半導体の「前工程」（シリコンの基板上に多数のチップをつくり込む工程）を受託・生産するのがファウンドリー企業で、半導体の「後工程」（１個１個のチップを組立・検査する工程）を受けもつのがＯＳＡＴ企業ということなのです。

ＥＤＡベンダー、ＩＰプロバイダー、半導体商社

ＥＤＡベンダーという、あまり聞かない名前の業界もあります。これはＥＤＡ（イーディーエー：Electronic Design Automation）と呼ばれる「電子設計の自動化」を行なう企業のことです。ＥＤＡベンダーは、ＩＤＭ企業（半導体メーカー）、大手ＩＴ企業、ファブレス企業、ＩＰプロバイダーなどに、半導体の設計に使うツール（設計ツール）を提供します。

ＩＰプロバイダーという企業も存在します。半導体のＩＰ（Intellectual Property）とは「半導体の知的財産、設計資産」のことで、このＩＰをＩＤＭ企業、大手ＩＴ企業、ファブレス企業に提供します。

最後に、半導体商社があります。半導体商社は、半導体メーカーがつくった半導体製品を仕入れ、電気・電子機器メーカーに販売する企業で、半導体製品の商流の中間に位置しています。

これらの多数の異なる企業群が「半導体の設計〜生産〜販売」にかかわっているため、なかなか一筋縄では理解できませんが、このような枠組みの中でさまざまな半導体企業がひしめきあい、ときには競合、ときには協同しているのが半導体業界の実態です。

上の図は、半導体全体の市場を俯瞰（ふかん）してみたものですが、こうして見ると、半導体製造装置の市場は半導体市場（ＩＤＭなど）の５分の１程度で、逆に半導体を何らかの形で使った製品市場はＩＤＭなどの６倍近くにも及ぶ巨大市場に育っていることがわかります。

著者プロフィール

菊地正典（きくち　まさのり）

1944年、樺太生まれ。1968年、東京大学工学部物理工学科卒業。日本電気（株）に入社して以来、一貫して半導体デバイス・プロセスに従事。同社半導体事業グループの統括部長、主席技師長を歴任。（社）日本半導体製造装置協会専務理事を経て、2007年8月から（株）半導体エネルギー研究所顧問。著書に『〈入門ビジュアルテクノロジー〉最新 半導体のすべて』『図解でわかる 半導体製造装置』『プロ技術者になる！ エンジニアの勉強法』（以上、日本実業出版社）、『「電気」のキホン』『「半導体」のキホン』『IoTを支える技術』（以上、SBクリエイティブ）、『史上最強図解 これならわかる！電子回路』（ナツメ社）、『半導体工場のすべて』『半導体産業のすべて』（以上、ダイヤモンド社）など多数ある。

物流を取り巻く環境は急激に変化している。コロナ禍によるＥＣ物流の拡大、国内の人口減少、人手不足、自然災害、そして多様化する消費者ニーズによる物流サービスの高度化など、その要因は枚挙にいとまがない。企業活動においても今後ますます重要性が増す物流を自社の経営戦略でどう位置付けていくか。物流現場を知り尽くす株式会社イー・ロジット代表の角井亮一氏が、企業成長の鍵を握る「戦略物流思考」について解説する。

物流は「コストセンター」ではない

著者プロフィール：角井 亮一(かくい りょういち)／株式会社イー・ロジット代表

1968年生まれ。上智大学経済学部経済学科を3年で単位取得終了し、渡米。ゴールデンゲート大学MBA取得(マーケティング専攻)。帰国後、船井総合研究所入社。その後、不動産会社を経て、光輝グループ入社。物流コンサルティングおよびアウトソーシングの分野で活動。2000年株式会社イー・ロジット創業。物流全般のコンサルティング・セミナー活動等を行なう。日本物流学会理事。著書に『図解 基本からよくわかる物流のしくみ』(日本実業出版社)、『EC物流の動向と仕組みがよ〜くわかる本』(秀和システム)、『すごい物流戦略』(PHP研究所)など多数。

アクセンチュア株式会社　ビジネス コンサルティング本部
ストラテジーグループ　通信・メディア プラクティス日本統括
マネジング・ディレクター
廣瀬隆治

「DX」「5G」で大きく変わるライフスタイル

「DX(デジタルトランスフォーメーション)」という言葉が、ビジネスの世界で語られるようになって随分経つ。特に2020年は新型コロナウイルスが世界的に蔓延し、長期的かつ甚大な被害をもたらした一方で、ビジネスの世界のみならず、日常生活においてもDXがこれまでにないスピードで加速した一年であった。

具体的には、リモートワークにより在宅で仕事をする人が増えたり、ネット通販に加えて料理などのデリバリーサービスの利用が伸びたり、一部の規制緩和により遠隔診療のようなサービスが市民権を得つつあったりと、日々の暮らしの在り方がその前提条件を含めて抜本的に変わってきている。そして、新型コロナウイルスの状況が改善したとしても、その利便性や体験価値ゆえに、こうした多くの変化は不可逆的なものであろう。

新型コロナウイルスと時を同じくして、日本を含む世界で商用化を迎えた5G(第5世代移動通信システム)も、DX の流れの中で抜本的かつ不可逆的な変化をもたらす大きな可能性を秘めている。その中核は、通信技術としての正当な進化により、データ通信の効率性ともいえるビット単価が大幅に低減され、これまで費用対効果が成り立ちづらかったような動画像を中心とした大容量のデータ収集と活用が可能になる点であろう。

ただし、この「大容量」を代表に5Gの通信技術の連続的な進化としてよく語られる「大容量」「超低遅延」「多接続」という三つの特徴のみに着目すると、5Gによる「DX」の可能性を見誤ることになる。

DXの本質を見極めよ

5Gの可能性について言及する前に、そもそも「DX」とは何かを考えたい。デジタル活用の文脈でよくされている議論だが、「そろばんを電卓に替える」類の連続的な技術進化や限定的な手段の置換は「DX」と呼ぶべきではない。

もちろんそれはそれで価値があり、順次浸透していくものであるが、人々の生活や仕事の仕方、業界・市場構造といった大きな前提は変わらない中での断片的な技術の適用にすぎず、効果も限定的となる。こうした営みは、ビジネスの世界で期待されるような、市場の創造的破壊や新たな競争優位構築によって各企業の持続的な成長に資する真の「DX」にはなり得ない。

「DX」の本質は「ゲームチェンジ・ルールチェンジ」であり、対象の大小こそあれ、人々が当たり前だと思っているような前提条件を含めて、いかにして抜本的かつ不可逆的な変化をもたらせるかを企図すべきである。

それゆえに、5Gについても通信技術単体に着目するだけではなく、AIやクラウドに代表されるような周辺技術との組み合わせ、さらには生活者を中心とした最終顧客の変容や各種規制動向を含めた市場変化の潮流を見極めることが重要であろう。

言いかえると、社会／業界に内在する本質的な課題・余地に対して、5Gが進化する技術群と共にいかに抜本的な解決をもたらし、今とは前提条件が大きく異なるどのような未来が到来するかを描いた上で、自らその実現をめざすということが5Gを活用した「DX」の第一歩となる。

そして、その着手タイミングは5Gがこれから本格普及する中、新型コロナウイルスにより社会／業界に内在する構造的な課題が図らずも浮き彫りになり、変革の機運が高まっている今こそが最適といえるだろう。

事例──製造業における革新

それでは具体的な5Gの可能性を一つ挙げよう。製造業を基幹産業とする我が国においては、少子高齢化に伴う労働力不足、特に熟練の技能労働者が退職・枯渇していくという問題は、大きな課題である。5Gは代替労働力としてのロボットの普及価格化に大きく貢献し、この問題を解決すると見込まれる。そのメカニズムは次の通りだ。

現在の高度な判断・作業を行なうロボットは、通信・インフラ技術の制約によって「頭脳」を一台一台が持たなければならない状況にあり、これが価格を引き上げ、広範な普及を妨げている。

一方、今後5Gおよび周辺技術が進化すると制約がなくなり、この「頭脳」を各ロボットが個々に持つ必要はなくなる。そして、クラウド側に配置された「頭脳」が、何十〜何百台もの安価になったロボットを遅延なく統合制御できるようになる。

もちろんロボットでは難しく、人間のほうが優れている作業も多く存在するため一概には言えないが、少なくとも人間がやらなくてもいい作業については、人件費に対して十分な価格競争力を持ったロボットが代替する──そんな未来がすぐそこまで来ているのだ。これは労働力不足という本質的な課題を解決し、製造業の在り方を抜本的かつ不可逆的に変えていくに違いない。

実際、建設機械業界で時価総額世界2位へと急成長している中国の三一重工は、中国政府が掲げる「中国製造2025」構想のもと、現在1台1000万〜2000万円する自動運転フォークリフトを5Gおよび周辺技術を活用し、量産効果も合わせて1台100万〜200万円と大幅に価格低減させた。そして、まずは自社工場で活用し、5年後に製造コストを半減させるという野心的な目標を掲げ取り組みを開始している。

ロボットが人間とは異なり24時間稼働できることも踏まえると、人間よりも価格面と能力面で競争力のある労働力を供給できるようになる。結果、圧倒的な競争優位を形成し、新たな市場も獲得できるだろう。なお、同様の取り組みは中国に限らず、自国の製造業の国際競争力を強固なものにしたいと考えているドイツや米国でも進んでいる。

激変する社会構造に企業はどう対応すべきか

5Gの製造業における可能性の一例を紹介したが、5Gが引き起こす「DX」は産業向けに留まらない。

3Gから4Gへの進化の中で、スマートフォンという周辺技術の普及と相まって、音楽コンテンツビジネスがCD等の媒体を介した売切型からサブスクリプション型のストリーミングサービスへと移行し、人々の音楽の楽しみ方を抜本的に変えたように、5Gもまた消費者の生活の在り方に変化をもたらすだろう。

本書では、特に最終消費者である生活者の立場に立った際、その主たる生活の場である各家庭にどのような未来が到来するのか、その未来における5G活用の必然性は何かを紐解き、その実現に向けて関連事業者がとるべき戦略について考察するものである。

本書を手にされた読者の皆様が、今後到来するであろう豊かな未来を想像し、そこにおける5G活用の可能性について思いを巡らせ、場合によっては皆様自身の未来に役立てていただけることを切に願っている。

執筆者プロフィール

廣瀬隆治（ひろせ　りゅうじ）

アクセンチュアのビジネスコンサルティング本部ストラテジーグループ通信・メディアプラクティス日本統括マネジング・ディレクター。2004年、アクセンチュア入社。5Gを含め、長年に渡って通信・メディア業界を担当している他、幅広い業界においてAIやIoTを活用したデジタル戦略立案、オープンイノベーション推進を支援してきており、関連する記事執筆・講演も多数実施。東京大学工学部卒業、同大学院新領域創成科学研究科修士課程修了。

文：日本実業出版社WEB編集部

報道からは見えてこない巨大企業の「実力」

中国の通信大手ファーウェイに対して、アメリカ商務省による半導体の供給規制が発効したのは2020年9月15日である。あまり知られてはいないが、この日は同社にとって33回目の創立記念日だった。

この制裁措置により、同社のスマートフォン事業は壊滅的な打撃を受けた。同事業だけでなく、経営の存続を危ぶむ声さえ上がっている。少なくとも、一時は主導権を握るとされた5G（第5世代移動通信システム）関連市場で大幅な後退を強いられるのは間違いない。

熾烈な米中対立を象徴するように同社は窮地に陥ったが、同社がなぜアメリカから標的とされるまでに成長できたのか、その企業としての実力や経営の実態が注目されることは、これまでほとんどなかった。同社があえて非上場を貫き、3名のCEOが輪番制でトップを務めていることや世界170か国に擁する約19万人もの従業員のうち、じつにその半数が研究職であると、どれほどの人が知っているだろうか。

任正非という創業者の人物像についても、同様だろう。

1944年生まれの任正非（レンジェンフェイ） は、ジャック・マーや李彦宏といったカリスマたちの父親世代にあたる。彼は、かつて人民解放軍の軍人であった。

やがて、軍人時代の仲間たちとファーウェイを創業した。当初は、電話交換機や火災報知器を製造していたという。だが、2Gで世に出て、3Gで追いつき、4Gで追い越し、5Gでリードする、といわれた急成長により、同社は売上高14兆円もの巨大企業に変貌した。

その実態を知るうえで、任正非の経営に着目する意義は小さくないに違いない。同社のマネジメントモデル研究において第一人者とされる著者の『ファーウェイ　強さの秘密』から、その特徴的な経営手法を紹介する。

「顧客第一主義」を実現する現場起点のマネジメント

同書の日本語版監修者である楠木建氏（一橋大学大学院教授）も指摘するように、任正非の経営哲学は「以客戸為中心、以奮闘者為本」というシンプルな言葉に尽きる。この言葉は「顧客第一主義、奮闘者が基礎」と理解される。

いずれも平凡で、同様の理念を掲げる企業は世界中に掃いて捨てるほどあるが、現実の企業活動におけるこの方針の実践にこそ、任正非のマネジメントの要諦がある、と楠木氏はいう。

顧客第一主義の実践として、まず独特の社内呼称が挙げられる。

同社では、深圳の本社を「本社」と呼ぶことを禁じて「事務所」と呼ぶ。価値の源泉はあくまで顧客にあるため、顧客との接点こそが第一線であり、その後方支援の拠点にすぎない本社は第二線である、という考え方が反映されているのである。

また、役職設計においても第一線が重視され、各国法人の代表を「総代表」、地区責任者やエリア合同会議の責任者を「総責任者」と呼ぶなど、第一線には「総」がつく役職が多い。同じ役職の場合は、第一線のほうが第二線より半クラスから１クラス程度、高くなる。深圳で「部長」と呼ばれる人物が、じつは１万人もの従業員をマネジメントする立場にあるケースさえ、あり得るという。

さらに、同社のユニークなワークフローからも、前述の理念の実践を読み取ることができる。

多くの企業では、司令塔としての本社に権限が与えられ、その判断にもとづき組織が動く。だが、同社では逆に現場が起点となって組織を動かす。つまり、本社が「押す」のではなく、現場が「引く」メカニズムが働き、人材や予算が配分されるのである。

任正非は、こうしたしくみを「第一線が武器を要請する」と表現する。砲声が聞こえる現場の指揮所が権限を与えられ、どう戦うかを決断し、実行するのである。

だが、武器は多ければ多いほどいいと考えるのが現場である。経営資源は限られている以上、現場の局所的な判断より、本社の俯瞰的な大局観こそ重視されるべきではないのか。そうした従来のセオリーに対して、任正非はまず顧客に近い人の話を聞き、彼を信じるべきだと主張している。そのうえで、

「事が終わってから検証し、弾薬を浪費していたと判断したら、後で貸しを清算すればよい」（同書35ページ）

という。総括と検証によって生じるある種の緊張感が、ワークフローの「引く」メカニズムを適切に機能させるのである。

ナレッジワーカーを刺激する報奨制度

一方、任正非の経営を象徴する「奮闘者が基礎」の実践として、著者は同社の報奨制度に注目している。

いわゆるBAT（バイドゥ、アリババ、テンセント）との人材獲得競争もあって上昇してはいるものの、同社の基本給はあまり高くなく、業界水準の上位25％に入るレベルだという。収益に連動した賞与などの変動給の比率を高めることによって、キャッシュフローに対する財務的な圧力を低減させているのである。

だが、充実した報奨制度が優秀なナレッジワーカーたちを刺激する。著者は、そうしたしくみを「幸せを分かち合う文化」と呼ぶ。特徴的な制度として指摘されるのは、長期的報奨としての自社株保有制度「ファントム・ストック（架空の株式）」や中長期的報奨に位置づけられる賞与分配スキーム「TUP（時間単位計画）」である。

前者により、同社では従業員の半数にあたる9万人が自社株を保有する。その年間収益率は、毎年20％を超えるという。後者については、しくみが複雑で理解しづらいが、収益の獲得権を事前に与える先物オプション的な報奨と考えていい。

こうした報奨制度は価値を創造した従業員に手厚く報いる一方、社歴が報酬に連動する年功序列的な給与体系を否定する。その意図を語るとき、任正非は「雷鋒に損はさせない」と話す。

雷鋒とは60年代前半に21歳で事故死した人民解放軍兵士で、勤勉さや自己犠牲の精神の象徴として、共産主義青年団が政治宣伝に利用してきた。この著名な若者のように勤勉で、自己犠牲をいとわない従業員が報われないまま組織に埋もれることはない、というのである。任正非は、報奨制度を通じて従業員にフェアな利益分配を約束しつつ、自身の人材観を表明したともいえよう。

巧妙な報奨制度によって動機づけられた従業員が「奮闘者」となることで、同社の平均年収は業界水準を上回るレベルに達した。このことについて、任正非は一般的に「『馬鹿なおじいさん』だと思われている」と、著者はいう。彼について、世間は気前よくカネをばらまく好人物と認識している、というのである。IPOによって莫大な創業者利益が見込まれながら上場しないばかりか、ファントム・ストックなどで任正非の持ち株比率が1.01％にすぎなくなったという事実も、そうした声につながっているのかもしれない。

だが、当然ながら、任正非は「馬鹿なおじいさん」でもなければ、従業員に対して気前よくカネをばらまいているわけでもない。むしろ、高額な報酬が従業員にどういう影響を与えるかを懸念している。

かつて、彼は「豚も太りすぎればうめき声すら上げなくなる」と言った。現場で奮闘する従業員ほど手厚く報われる制度を整備しながら、強欲や怠惰を普遍的な人間性と冷徹にとらえて、従業員の「太りすぎ」を警戒するのである。報酬が高くなりすぎないよう、同社ではつねに報奨制度の調整が行なわれている。

大胆な研究開発を可能にする「非上場」という選択

ここまで見てきたように、ファーウェイの組織やマネジメントには任正非の経営哲学が色濃く反映されている。それは、彼が非上場を選択することで経営の独自性を確保したからである。同様に、上場企業なら、研究開発への大胆な傾斜も許されなかったに違いない。

冒頭でも触れたように、同社では従業員の半数を研究職が占める。また、創業以来、毎年、売上高の10％以上を研究開発へ投じ続けてきた。その累計額は、4.8兆円にのぼる。さらに、研究開発費の30％は短期的な成果があらわれにくく、失敗の確率も高い基礎研究に投じられてきたという。

そして、非上場企業ならではの強みを最大限に発揮して、同社では研究者の居住地に研究所さえ設置してしまう。

たとえば、世界的に著名なマイクロ波の研究者を招聘するため、同社では彼の故郷であるイタリア・ミラノにマイクロ波研究所を開設した。アイルランド・コークの研究所は、一人のビジネスアーキテクト（ITに精通した経営の専門家）が近くに居住していたために設立されたものである。

こうして世界各地に16の研究開発センターを設置するほか、2011年に設立された「2012ラボ」では基礎科学研究を主眼とし、1万5000人の研究者がプラットフォーム開発などに携わっている。

『ファーウェイ　強さの秘密』の著者は、彼自身、ファーウェイに11年間在籍した経験をもとに、同社のマネジメントモデルの研究に取り組んできた。内情を熟知するだけに、同書では任正非の経営が主にマネジメントの観点から詳細に分析され、紹介されている。ファーウェイという巨大企業の実態についてはもちろん、中国人企業家の思考を知るうえでも、同書は示唆深い。

本記事は6月25日に御茶ノ水で行われた「『ローカルなゲーム大会』から『産業』へと変貌しつつあるeスポーツの今後」について議論が交わされた「黒川塾 七十」のダイジェストレポート・後編になります。

前編のレポートはこちら。ぜひ、合わせてお読みください(文責:日本実業出版社)。

ゲームを「魅せる」タレントの育成と可能性

続いて、立ち上げからちょうど1周年となる「浅井企画ゲーム部」についての紹介が行われた。浅井企画のYouTubeチャンネル「channel ASAIKIKAKU」では、通常の所属タレントの動画と共に「浅井企画ゲーム部　リポート」をはじめとするゲーム関連動画が多数公開されており、中でも「奥村茉実のゲーム配信」がダントツの人気を誇っているということだった。

色摩氏によると「奥村さんはゲーム部に加入した段階ではほとんどゲーム経験がなかったが、今年春先に行われた『ストリートファイターリーグ Powered by RAGE』で準優勝したネモオーロラチームの一人参加したことでゲームタレントとして覚醒した」とのこと。

実は、奥村さん自身はリーグを通じて1勝もしておらず、ファンの間では「いつか勝つんじゃないか」という期待が高まると同時に「リーグ終了とともにゲームをやめてしまうのではないか」という懸念も広がっていた(なお、奥村さんはその後別の大会で公式戦初勝利を飾り、大変盛り上がったとのこと)。

しかし、前述のチームメンバーであるネモ選手から勧められた「カプコンプロツアーの配信」を公式ストリーマーとして認められたことで、活動の幅を広げている。

ちなみに、ツアーの応援配信をするときは通常Twitch(ツイッチ、Amazonが提供するゲーム専門のストリーミングプラットフォーム)が使われるが、奥村さんの配信ではYouTubeが用いられている。これは浅井企画社長の意向もあるが、ゲームを知ってる人でないとほとんどダウンロードされないTwitchよりも間口の広いYouTubeでファン層のすそ野を広げたい、という狙いもあるようだ。

事実、奥村さんの配信は順調に視聴者数を伸ばしているそうで、「『成長を見守るタレント』という、ゲームを知らないタレントでも食い込んでいける可能性がここにあるのではないか」とのことだった。

eスポーツを「興行化」するために必要なこと

本イベントでは「現在のeスポーツシーンがいくつか抱えている課題・問題点」についてもトークが繰り広げられた。その一つが「観客の育成」についてである。

色摩氏は「実況など周辺環境が育ってきた今、もっとも必要なのは『観客の育成』ではないか」と語ると、それを受けた平岩氏も「今eスポーツを見ているのは基本的にプレイヤーであり、『見る専(見るだけの人)』は少ない。野球やサッカーは実際のプレイヤーが数%になっているように、『見て楽しむ人』を増やすことが興行化に必要なことではないか」と応じた。

そのうえで平岩氏は「いま見ているコアなファン層は総じてリテラシーが高いので『わかっているからこその盛り上がり』はある。昨年行われたシャドウバースの大会(注：Shadowverse World Grand Prix 2018)で、ふぇぐ選手が優勝を決めたとき、初めて『社交辞令的ではない』スタンディングオベーションを見た。こうした熱狂感は他のプロスポーツにはない、全員がわかるからこその醍醐味があるからだろう」と述べている。

但木氏は「観客は勝手に育つものではない」と指摘し、「野球やサッカーで『応援団』という存在が場を温め、周囲の観客をのせていくように、興行側が意図的に仕掛けていく必要があるのではないか」と述べた。

木曽氏は「eスポーツは、メジャースポーツとシーンが違うように感じる。どちらかというと格闘団体に近いのではないか。野球は野球という大きいルールがあるが、格闘団体はそれぞれの団体が違うルールを設け、それぞれでファンを獲得している」と指摘する。

そのうえで、「こうした小さなスポーツコミュニティは『お金を払って支えたい』とする観客に育てられ、花開いていくものだが、今のeスポーツシーンには残念ながら『お金を払って支えよう』という観客や構造が存在しない。どちらかというとプロ野球のような観戦するだけという感覚のファンが多いのではないか」と懸念を語った。

これを受け、但木氏は「YouTubeなどの動画配信システムが備える、いわゆる『投げ銭』システムを上手くeスポーツに繋げられれば、という思いはある」とコメントし、平岩氏も「アメリカでは今、大会会場における客単価を上げようと工夫している。チケットや物販・飲食に加え、選手のプレミアム握手会など支えていくための動きがある。日本ではeスポーツにおける客単価はほぼゼロなので、このままでは成り立っていかないだろう」と応じた。

また、木曽氏は「結局、パブリッシャーがeスポーツを『ゲームを売るための広告行為』として見ている限りはマススポーツのようなスタイルにならざるを得ず、それによって興行として捉えたときと噛み合わないのではないか」としている。

色摩氏は、韓国で開催された「ストリートファイターV」の大会で起こった選手同士の煽りあいのようなシーンについて言及。このプロレスで見られるようなシーンに対しネット上では大反響があったことを引き合いに「プロゲーマーが『試合外で魅せ場を作る』ということの表れで、eスポーツシーンを高めていくコンテンツの1つとして捉えていけるのではないか」とコメント。

同様に平岩氏も、セルフプロデュースを意識しないとスポンサーがつかず、プロゲーマーとしての活動ができない状況を説明し、ステージ上のふるまいも含めたパフォーマーとしての要素も求められつつあると述べた。

一方で但木氏は、格闘技やプロレスにおけるパフォーマンスと比較するかたちで持論を展開した。プロレスラーなどは肉体的に鍛え上げられているためパフォーマンスもビジュアル映えするが、プロゲーマーはフィジカル面で劣るため格闘技と同様のパフォーマンスには無理があると指摘。

そのうえで、韓国の「プロゲーマーが歌う『ファンでなければ聞くに堪えないレベルのカラオケ』が人気コンテンツになり、キャラクター付けとして成功している」といった例を引き合いに、タレント化や自分を演出する方向でセルフプロデュースを行なう方向性を示唆。

「ストリートファイターリーグでは、選手の成長過程が見られたことが評判を呼んだ。昔から芸能人でも、番組でのチャレンジを通じて生まれるストーリーが好感に繋がるプロセスがあった。プロゲーマーでも日常や人となりを見せていくフォーマットを学んだ方がいいのではないか」と語った。

これを受け、色摩氏も高校野球などを引き合いに「『成長が見られるコンテンツ』は日本人の気質に合っている」「若いころからの成長ストーリーを見せるのは芸能人も取り入れたほうがいい」と同調。平岩氏も高校野球の地方大会やメジャーリーグの大谷翔平選手の例を出しつつ「選手のバックグラウンドはとても大事」とし、「eスポーツの選手も人となりなど、背景を見せていくことで『上手い人のファン』ではなく『その人のファン』ができていく」と語った。

その後、話は「芸能界とeスポーツの関係」に戻り、浅井企画以外の芸能事務所も続々とeスポーツに参入している現況について色摩氏に伺ったところ「基本的に人員は割かれておらず少数で運営している状況。実績が上がらない限り、人的リソースも増えていかない」とし、「芸能界とゲーム業界との垣根は若干高いのでは」と語った。

そのうえで、各事務所で異なる参入戦略についてコメントをしつつ、大資本をもつところが(分野として)開拓してくれることに期待していると感想を述べた。

「日本と世界の違い」とeスポーツの未来

イベントの最後は、日本と世界の温度感の違いを交えつつ、eスポーツ業界の未来についてそれぞれの見解が述べられた。

但木氏はこれまでの話を受けて「企業の広告予算がTVからネットへ移行する流れがあるが、媒体としての特性上ネットは嗜好の分散が激しい。そのなかでも『当たりが大きい場』としてゲームが位置づけられている」と説明。

そのうえで「広告は配信者の動画に乗っかるかたちで露出するので、芸能関係者もいずれは対応していかざるを得ず、これは世界でも同じ傾向を示している。だから、日本と世界の違いというのも実はそんなに無くて、まず太い基盤としてトレンドがあり、その上で地域ごとの特殊性が若干乗っかっている程度と思っている」と述べた。

木曽氏は、自身の専門領域からeスポーツシーンにできることとして「どうやって外からお金を流し込むか」と語った。現状の広告予算をメディア間でパイの奪い合いをしている状況では誰も幸せにならないため、産業として規模を拡大する方法として「スポーツベット」を挙げた。

まず、グローバルではスポーツとスポーツベットの文化が1セットとして存在することを説明、その顕著な例として「DAZN(ダゾーン)」を挙げている。DAZNはスポーツベットの施設に映像配信を行っている会社であり、スカパーからJリーグの放映権を10倍の値で買い上げたことを実例として「ギャンブルが絡むとコンテンツには10倍の値が付く」ことを解説。

そのうえで、スポーツベットは日本の現行法では実現できないため、景品表示法(景表法)の範囲内で「疑似スポーツベット」(木曽氏によると、一番近い例が「商店街の福引」とのこと)を実現するべく特許を取得。eスポーツに限らず、日本のスポーツシーンに根付かせるべく奔走しているとのこと。

平岩氏は、現状はeスポーツそのものが盛り上がっても、最終的に資金の行きつく先はゲームメーカー・パブリッシャーであり、現状のままではリスクを取ってeスポーツに参入する動きが増えないことを指摘。同時に、木曽氏が提唱するスポーツベットのしくみによって、結果確認を目的とした動画視聴の増加やタイトルそのものの認知なども増えるといった好循環が生まれるのでは、と期待を述べた。

イベントの締めとして黒川氏から語られたのは、音楽業界とゲーム業界それぞれのデータを引き合いに市場規模の推移について。まず、ゲーム市場はオンラインプラットフォームによる牽引もあり全体としては伸長傾向にあるものの、家庭用ハード・ソフトは減少傾向にあり、それは音楽業界でも同様の傾向があることを解説。

一方で、ライブエンタテインメント市場は復調の兆しをみせていることから「その場所でしか得られない、共感できるもの」に対する注目が高まっていることを示唆。eスポーツも「ゲームでありながらも同様のエンタテインメントとして成立するのでは」と語り、イベントをまとめていた。

去る6月25日、御茶ノ水で行われた「黒川塾 七十」。これは『eスポーツのすべてがわかる本』(弊社刊)の著者である黒川文雄氏が主宰する「エンタテインメント業界に起こるパラダイムシフトについて、各界の有識者をゲストに招き、各々の知見をもとに掘り下げていく」という会である。

今回は上記書籍の発刊記念も兼ねて、

• カジノ研究者であり、ビジネスとしてのアミューズメント産業に詳しい木曽崇氏
• 芸能プロダクション・浅井企画でeスポーツ部門「浅井企画ゲーム部」を運営する色摩(しかま)茂雄氏
• ゲーム業界のマーケティング分析ほか、eスポーツアナリストとして知られている但木一真氏
• 元朝日放送アナウンサーであり、eスポーツキャスターとして活躍する平岩康佑氏

の4名をゲストに、「『ローカルなゲーム大会』から『産業』へと変貌しつつあるeスポーツの今後」について議論が交わされた。ここでは、その内容をダイジェスト形式で2回にわけてレポートする(文責:日本実業出版社)。

中国のeスポーツ事情

今や、eスポーツを語るうえで外すことができない中国。たとえば、中国を本拠地とする世界最大のゲーム企業・テンセントは「League of Legend(通称：LoL)」「王者栄耀(おうしゃえいよう)」などの人気ゲームタイトルそのものだけではなく、昨今のゲーム開発には欠かせない主要エンジンの一つ「Unreal Engine4」を有するEpic Gamesの株式を保有するなど、世界中のゲームシーンと切り離せないものとなっている。

そういった中国のeスポーツ大会の現況について、平岩氏は営業がてら視察してきたときの話を披露。「『明日明後日でどこか空いている大会を見てみよう』といった思い付きの行動ではチケットが絶対にとれないほど人気」という状態を語った。

これは(平岩氏が聞いた現地の人の説明によると)「これはeスポーツファンの人口の多さに起因する現象で、たとえばキャパ1万人の会場に対し何百万人の購入希望者が殺到する。そのため、通常は日本円にして1万円のチケットが、20万円程度にまで高騰するのも珍しくない」とのこと。

そのほかにも、「ビリビリ(bilibili)動画」(中国発の動画配信サイト。18年3月にNASDAQに上場)が主催する大会のチケットを自社(ビリビリ)の社員が押さえることすら不可能という状況や、「王者栄耀」のダウンロード数が3億ほどでアクティブユーザ数が数千万人にのぼること。

そして平岩氏と同業ともいえる中国のeスポーツキャスターの話によると、出演料や配信料の配分等を含めた年棒が日本円にして約5億5千万円、人気キャスターともなると約7億円にのぼるとのこと。そのため平岩氏は「日本とは桁が完全に違う。とてもではないが自分の年収は語れなかった」と、スケールが完全に異なる中国事情を語った。

また、但木氏も中国で聞いたeスポーツキャスターの年収の話をきっかけに、動画配信の視聴者数の状況について調べたエピソードを披露。

「億レベルの年棒が得られるキャスターがいるのであれば、同接(=同時接続者数)数十万人レベルの配信者がゴロゴロいるのかと思い、ビリビリをはじめとする各種動画配信サイトを調べてみたが、ほとんどが同接数百～数千規模ばかり。正直数字が盛られてるんじゃないかと思った」と語り、後に実際にロシアの民間企業が発表している中国の動画配信の統計データを見ても「眉唾ものという印象が強かった」と語っている。

それを受け、平岩氏も「huya(虎牙直播、中国のゲーム専門配信サイト)の数字をみると同接260万とかがズラッと並んでいたため『これ、本当？』と事情通に確認したところ『本当はその1割程度』と答えられた。ただ、それでも26万とかになり、日本では本田翼さんの動画配信が同接17万で国内トップクラスなのを考えると、盛られているとはいえ、日本とすると比べ物にならない規模なのは間違いないと思う」と、但木氏に応じていた。

また但木氏は「中国国内のゲームに関する関するデータで信ぴょう性のあるものはまだ少なく、国内で中国国内のゲームに関する状況を追っているのは立命館大学の中村彰憲教授ぐらいで、実態調査はまだこれから」と、中国eスポーツ産業の状況を把握する難しさを語った。

日本におけるeスポーツの閉そく感

木曽氏は日本esports促進協会(JEF)の発足式典で発表された話と絡め、国内勢のガラパゴス化と世界の潮流について語った。まずJEFのバックボーンについて「今、世界のeスポーツのトレンドはテンセントを中心とする中国資本によって作られている。JEFもそうした中国資本による要請を受けて設立され、活動している団体で、PCやモバイルを中心としたグローバルタイトルを扱う推進団体」と説明。

そのうえで、国際競技化して日本代表が世界で戦うステージに移行しつつある今のトレンドに反し、国内では依然として(家庭用ゲーム機中心の)日系タイトルが主軸として扱われている状況を指摘。「PCゲームを中心とするグローバルタイトルの日本大会・日本予選の開催要請が海外から来たとき、日本国内のメーカーをバックにもち、国内における独自の公認タイトルの推進を目的とするJeSU(日本eスポーツ連合)では対応できない」とコメント。

そして「JEFは現状では不在となっていたグローバルタイトルの大会開催の受け皿となるべくして生まれた団体。家庭用ゲーム機の流れを組むJeSUと対立するものではなく、扱っているモノが違うだけ。住み分けとして異なる団体になるのはしょうがない」と印象を述べた。

黒川氏もJEFに独自取材を行った印象として「JEFが目指しているものは日本市場ではなく『世界にどうやったら日本のプロゲーマーが進出できるのか、世界のプロゲーマーを日本に迎え入れるにはどうすればいいのか』だと感じた。出資元の構成からして若干中国色が強いのは事実だが、いい意味で巨大資本によるメセナ(企業による文化の後援活動)に近いのではないか」と述べ、そのうえで「CESA(コンピュータエンターテインメント協会)の影響力が強いJeSUの活動では埋められない部分を補完するものではないか」と、その存在意義を語った。

その一方、但木氏は「モンスターハンター:ワールド」や「ファイナルファンタジー」の例を引き合いに、日本と世界で流行るゲームに大差はなく、eスポーツタイトルでも「PLAYERUNKNOWN’S BATTLEGROUNDS(PUBG)」や「レインボーシックス シージ」などFPS系に見られるように、流行に大差がない状況を挙げた。

加えて、グローバルなトレンドとは異なる「各国内におけるローカルトレンドの存在」を指摘。「たとえば東南アジアで『Dota』や『鉄拳』が流行ってる地域があるように、それが日本ではモバイルゲームだったというだけであり、ガラパゴス化とは違うのではないか」としたうえで、「『特定のタイトルをeスポーツとして流行らせよう』というトレンドは人為的に作れるものではない。流行りのタイトルは突然発生するものなので、団体としてトレンドに対応していくのは、組織構造がよほど柔軟でない限り難しいだろう」とコメントを述べた。

芸能界とeスポーツ

芸能プロダクション・浅井企画で「浅井企画ゲーム部」の運営を行っている色摩氏からは、eスポーツと芸能ビジネスの観点から「芸能界ならでは」の話が繰り広げられた。

色摩氏は、平岩氏が冒頭で語った年棒5億円の話と対照的に「『思ったよりお金にならない』というのが実感。イベントやTVに関わるのと同じで、現状はギャラ・出演料で稼ぐしかないが、他事務所からも「マネタイズの道筋が見えていない」という話を聞いている。出演料で稼ごうにも、仕事そのものの絶対量が不足している」という苦労を語った。

ここで黒木氏から「『有吉ぃぃeeeee!』や『いいすぽ!』など、関連番組は増えているのに?」という疑問が出されたが、色摩氏は「『いいすぽ!』は基本的に司会とeスポーツプレイヤーが、『有吉ぃぃeeeee!』もほぼゲストが固定化されているため、不特定多数の『eスポーツ芸人』が入り込む余地が少ない」と回答。

続けて「eスポーツイベントでMCがやれるタレントの絶対数も少ない。たとえば椿彩奈さんが東京ゲームショウのいたる所(=企業ブース)で見られたのもそうした『MCとして指名できるタレント不足』からきている。『浅井企画ゲーム部』もそこに参入のチャンスを見出した」と立ち上げのエピソードを明かした。

しかし、色摩氏は「ゲーム部の立ち上げ時に愕然とした」とし、次のようなエピソードを披露する。

「『ゲームが得意』というタレントのレベルを実際に測ってみると、まさしくピンキリで『自称・ゲーム上手』レベルも少なくない。メーカー側が望む技量や知識レベルに達していないために要望に応えられなかったケースも多く、昨年行われたイベントでもタレント側がコテンパンにやられることもあった(笑)。

ただし、タレント側も数人程度の仲間内での『上手・下手』をもとに自称しているのであって、オンライン対戦などで不特定多数を相手に腕を磨いた結果の『上手い』とはそもそもの立ち位置として異なる」とフォローを入れながらeスポーツタレント育成の難しさを語っていた。

そのうえで「こうした狭いコミュニティでの戦績をもとに『自分が上手い』と思っている人は日本中にたくさん存在し、ゲーム画面を見ただけでプレイヤーの技量を推し量ることができる視聴者はほとんどいないのではないか。『クリアするだけなら簡単、でもハイスコアを狙いだすと難易度が途端に跳ね上がる』タイプのゲームを理解していないライトユーザーも多いため、トッププレーヤーの凄さが伝わっていない現状がある。僕自身も、立ち上げるまでは『自称・ゲーム上手』の多さに気づかなかった」と分析まじりに語っている。

平岩氏も、興行としての側面から生じる“魅せる”要素に絡めて「ゲーム業界以外のところから、どれだけeスポーツに(熱量を)かけてくる人が現れるかにかかってるのではないか。ゲーム会社はたとえイベントが赤字であったとしても、自社のゲームが売れればいい状況があるが、他はそうはいかない。

アメリカのOverwatchリーグは各州にスタジアムを設立したりチームを立ち上げようとしているが、それができるのはeスポーツチームを運営しているシカゴ・カブスなどが、(リアルの)スポーツ興行による収益をゲーム業界に流入させているから。そうしたゲーム業界外からの投資を呼び込まない限り、大きな興行として育たないだろう」と述べた。　

(後編に続く)

一定のルールの中で出勤や退勤の時間をずらすことができるフレックスタイム制、自宅や外出先など働く場所の選択肢を増やすテレワーク（リモートワーク）など、日本ではいま、従業員の働き方の自由度を高めていく流れが加速しています。

しかし、「働き方を変えるのは難しい……」と二の足を踏んでいる会社も少なくありません。また、「新しい働き方を取り入れるぞ」と動き出したものの、失敗に終わってしまった会社も多いかもしれません。

働き方専門ライターとして「これからの働き方」や「新しい組織の形」をテーマに数多くの取材を行なっている、やつづかえりさんによると、より自由な働き方を実現しようとする会社の原動力は大きく3つに分類できるそうです。

1. 流行に乗って

ひとつは「流行に乗る」というもの。世の中の「働き方改革」ムードに「我が社も何かしなければ」と、在宅勤務制度を取り入れてみたりする、というもの。これは、失敗につながりやすい原動力です。

もちろん、流行に乗ることが必ずしも悪いわけではありませんが、新しい制度を導入するなら、自社にとって「なぜそれが必要なのか」を考えて社員の共通認識にする必要があります。それがないと、現場の社員は必然性を感じられず、悪くすると「仕事をやりにくくする悪制度」ととらえられ、上手に活用されることはないでしょう。

2. 必要に迫られて

2つ目は、人材の確保・維持のために必要に迫られて、というもの。現在、多くの業界や職種が人手不足に喘いでいます。この状況は少子高齢化によってますます深刻になっていくでしょう。

優秀な人材を引きつけるために会社の魅力のひとつとして自由度の高い働き方を掲げ、毎日定時に出勤するという働き方ができない人でもいいから必要な労働力を確保しよう、というわけです。

この場合も、「本当は毎日定時に出社してほしいけれど、仕方がない……」と、新しい制度を“必要悪”と考えてしまうと、多様な働き方をする人たちをとりまとめる管理職や、“従来型の”自由度の低い働き方をしているまわりの同僚の負担感が増してしまう可能性があります。

3. 自由と自律がもたらす効果に期待して

3つ目が、社員に自由を与えることの意味をよりポジティブにとらえているケースで、最も成功につながりやすい原動力です。

「仕事とは、みんなが決められた時間に一箇所に集まってするもの」という常識を疑い、もっと自由にした方が生産性も社員の幸福度も上がるのではないか。そう考える会社があります。

ここでは、この3つ目のケースに当たる事例として全社員に平日の6時～21時の間であればいつどこで働いてもよいという自由を与えたユニリーバ・ジャパンの取り組みを、やつづかさんの著書『本気で社員を幸せにする会社』から見てみましょう。

（本稿は同書第2章「『ワークスタイル』の見直しで、会社も社員も幸せになる」の一部を抜粋、再編集したものです）

「いつ、どこで働くのも自由」にしたら、生産性も人生の充実度も向上

シャンプーや石鹸、紅茶など、さまざまなコンシューマー向けブランドを扱うユニリーバの日本法人、ユニリーバ・ジャパンは、2016年7月に新しい働き方の制度「WAA」を導入しました。

「WAA」は、Work from Anywhere & Anytimeの略で「ワー」と読みます。この制度によって、ユニリーバ・ジャパンの社員は働く場所と時間を自由に選べるようになりました。ユニリーバ・ジャパンのウェブサイトには、「WAA」の説明として以下の3項目が掲げられています。

たとえば自宅で朝6時から仕事をした後、ジムで一汗かいてからオフィスに出勤することも可能ですし、子どもを保育園に迎えに行くために早めに仕事を切り上げなければいけないという人は、子どもが寝た後に残った仕事を片づけたりすることもできるのです。

在宅勤務をはじめとするテレワークの問題点としてよく挙がるのが、「働きすぎてしまう」という点です。社員が目の届かない場所で仕事をすることになるので、「サボるんじゃないか」と心配する経営者や管理職の方も多いのですが、実際は逆なのです。

「サボっているのではないか」と思われることへの恐れや、一生懸命仕事に取り組む姿を見せられないからこそ「しっかりしたアウトプットを出さなければ」という思いや、終業時間のチャイムや周囲の人たちが帰っていくというような“仕事を終えるきっかけ”がないことなどから、ついついがんばりすぎてしまうのです。

ユニリーバ・ジャパンでは、「WAA」の開始と同時に残業は月45時間までという目標も掲げ、働きすぎを抑止しています。この残業時間の目標と最初に挙げた3つのシンプルなルール以外に細かい規定はなく、社員の自主性にまかせているとのこと。一般的な会社員と比較して非常に自由度が高い働き方が認められているといえるでしょう。

・WAAで生産性の向上を社員が実感

同社では社員に対して定期的にアンケート調査を行ない、「WAA」の利用状況や利用による変化を尋ねています。

「WAA」を一度でも実施した人は、以下のとおり時間とともに拡大しています。頻度は月1～2回が4割程度で最も多く、次に週1～2回が2割程度でした。

導入後10カ月の時点でのアンケート結果によれば、以前より「労働時間が短くなった」と感じている社員が全体の4分の1にのぼります。実際の残業時間も平均10〜15％削減されました。また、残業時間が80時間を超える社員は、「WAA」導入以前は多いときは月15人前後いましたが、月0～1人に減少しました。

また、67％の社員が「新しい働き方により、毎日が良くなった」、75％の社員が「生産性が上がった」と回答しています。社員が「WAA」をポジティブにとらえており、だからこそ利用者が定着していっているのだろうと推察されます。]]> https://www.njg.co.jp/post-28674/ Fri, 12 Oct 2018 07:30:40 +0000 https://www.njg.co.jp/?p=28674

「話の途中で頭が真っ白になる」「どんな順番で話せばいいかわからない」

このような悩みをもつ、ビジネスパーソンは少なくないはずです。話し下手を直そうと努力するものの、かえって話が長くなり自爆……。ますます、話すことが億劫になってしまうという悪循環に。

そのような人たちに「言いたいことは『1分』にまとめなさい」と提案するのが、人材教育コンサルタントとして年間で3000人以上のビジネスパーソンに「話し方の技術」を伝えてきた、山本昭生氏です。

「1分間にまとめて話す」とは、どういったことなのでしょうか？　山本氏の著書『言いたいことを1分にまとめる技術』より、その基本とテクニックを見てみましょう。

短い話は喜ばれ、長い話は嫌われる

1分間話法とは、「1つの発言は1分間」を意識して、相手に言いたいことを伝える話し方です。これは「日常のコミュニケーション」「会社での報・連・相」「会議中の発言」など、さまざまな場面で活用できます。

1分間話法のメリットを、聞き手と話し手の立場から考えると、それぞれ次のようになります。

◎聞き手のメリット

・時間をとられない
・短い話なのでわかりやすい
・理解したり、記憶するうえで脳への負担が軽くてすむ

◎話し手のメリット

・話の核心を端的に伝える習慣がつく
・話に見出しをつけて話す習慣がつく
・「いろいろ話さなければ」という準備の負担が軽くなる
・余計なことを言う時間がないので、話の運びが、ダラダラしなくなる

話を聞いていて時間が短いと感じるか長く感じるかは、当然ですが聞き手の感覚によります。しかし、聞き手側として「短い話がいちばんいい」というのは確かです。

きちんとした内容であることを前提として、会議での発言やスピーチは短ければ短いほど喜ばれます。一方で、いくら内容のある話であったとしても、予定時間を大幅に過ぎるようであれば周囲の人は少なからず不満を感じるでしょう。

1分間でどのくらい話せるか？

聞き手が聞きやすい速度を文字数にすると1分間に300～350文字くらいです。1分間に400文字くらいで話すと、早口に聞こえてしまいます。ただし3分から5分程度話す場合は、話の緩急、メリハリを考慮して、1分間に400文字で話す部分があっても問題ありません。

Word文書にすると、1行40文字設定の場合、8～9行分、400字詰原稿用紙(20文字×20文字)だと、16～18行くらいです。実際の場面では「文字数」と「間」と「速度」の要素が絡んでくるので、文字数の数えやすい新聞記事などを読んでみて、1分間の感覚を身につけるといいでしょう。

練習してみると、「1分間話法」の簡潔さ、話の核心をまとめることの重要性に気づけるはずです。「情報量とわかりやすさは反比例する」ことを意識することが、話し上手への第一歩になります。

「三角シナリオ法」で1分にまとめる

「1分間にまとめる」といっても、それができないから苦労している、という人もいるでしょう。そうした人たちに山本氏が教えてくれる具体的なテクニックが、「三角シナリオ法」です。

三角シナリオ法は以下の3つを骨格とします。

1. 「ひとことで言いたいこと(主張・意見)」(20文字程度)
2. 「主な内容」(1分間の場合は、1、2項目)
3. 「理由・具体例」

この1～3の順番で話し、最後に1を繰り返して話を結ぶと、言いたいことが明確に伝わります。たとえば職場の朝礼で、「グループ内のコミュニケーションについての問題提起」について1分間スピーチをするとします。

(ひとことで言いたいこと)

私の意見を、ひとことで言いますと、「顔の見える範囲でのやりとりは、対面が原則」(20文字)ということです。

(主な内容)

それでは、メールを使う場面について、フロア外とフロア内の2つの視点から意見を述べたいと思います。

まず1点目は、フロア外の人には、メールは大いに活用すべきだと思います。2点目は、フロア内の人へのメールでの連絡については、顔を合わせるのも仕事ですから、対面でのやりとりが原則だと思います。

(理由・具体例)

2点目のフロア内の場面について、なぜそう考えるかというと、先日、隣の課のW君が「この前、頼んだ件、まだ回答がないけど……」と、隣の列のI君に声をかけました。するとI君は、「とっくにメールで回答したよ」と答えたので、W君は「直接言えばいいじゃないか……」と口論になっていたからです。

(結び)(最初の「ひとことで言いたいこと」を、もう1回言って結ぶ)

ここまで考え方の違いが出てきていますので、「顔の見える範囲でのやりとりは、対面が原則」と明確に指導すべきだと思います。(本書74～75ページより)

最初に「顔の見える範囲でのやりとりは、対面が原則です」と言いたいことを提示して話しはじめることで、聞き手はこれからどんな発言がされるのかを予想でき、集中して話の内容を聞くことができます。

もし、理由・具体例からはじめた場合は、つい話も長くなってしまい、「それで、何が言いたいの？」という不満につながってしまいます。

同じ話の内容でも、順序を変えるだけで「相手への伝わりやすさ」「相手の理解のしやすさ」が格段に変わる。このことを念頭に、話す場面を意識して話の構成・流れを設定しすることが、「1分間」の使い方をおのずと導き出してくれるでしょう。

＊＊＊

「話し上手」というのは、決して流暢に、すらすらと話すことだけを意味しているわけではありません。相手の身になって考え、話すことが、話し上手になるための第一歩です。

そのうえで「1分間にまとめて話す」話し方の技術を習得することが、話し方のコツを習得するための近道です。仕事や日常で使える話し方の心得と方法が身につく『言いたいことを1分にまとめる技術』は、「伝わらない……」と悩んでいる人にとって役立つ1冊となるはずです。

その人気を支えるのが、卓越したお客様対応でクレーム客の95％をファンに変える、カルビーの「お客様相談室」です。

「お客様相談室」というと、“クレームや苦情の処理をする部署”という印象がありますが、「お客様第一主義」を掲げるカルビーでは、「お客様相談室」を“ファンをつくるための部署”としてとらえています。『カルビーお客様相談室 クレーム客をファンに変える仕組み』では、そんなカルビーがファンを生みだす、独自の「顧客視点」と「実践の仕組み」が初めて明かされます。

クレーム客の再購入率95％を実現する「お客様対応」の仕組み

カルビーでは、お客様対応に関する言葉にも「お客様第一主義」の思いを込めています。

その代表例にあげられるのが「クレーム処理」ではなく「ご指摘対応」という表現です。一般的によく使われる「クレーム処理」という言葉だと、「お客様の不満を鎮める」というニュアンスが強く、それがお客様対応にも表れてしまいます。

しかし、「ご指摘対応」という言葉には、「カルビーに期待するお客様の声（＝ご指摘）として、１件1件にもれなく丁寧に向き合っていこう（＝対応）」という目的意識を強く反映しています。

対応するスタッフも「オペレーター」ではなく「コミュニケーター」と呼ばれており、「聞かれたことに回答して処理する」のではなく、「お客様の真意を知るためにコミュニケーションをする」という姿勢が表れています。このように表現を変えるだけでもスタッフの意識が大きく変わり、実際の対応にも色濃く反映されているのです。

さらに、カルビーのお客様相談室には「ご指摘」に対して、スピーディーかつ、お客様の気持ちに寄り添った対応の仕組みがあります。

まずはその速さ、本社のお客様相談室に届いた「ご指摘」の情報は、まずその場で詳しくヒアリングされ、15分以内に全国７支店に設置している地域お客様相談室に伝達されます。その後、各支店の相談員がお客様を訪問する場合は２時間以内に訪問し、お詫び、事実確認とともに商品を預かります。そして、２週間以内に原因を解明し、報告書がお客様に提出されるのです。

「お客様の気持ちに寄り添う対応」がファンをつくる

スピード感もさることながら、要所での「お客様とのコミュニケーション」にも、カルビーのお客様対応の凄さがかくされています。たとえば、預かった商品が原因解明のために製造工場に届いた時点で、「お預かりした商品が工場に着きました」「ご回答差し上げるまで一週間ほどかかります」といった細かな経過報告がされます。

提出される報告書は、専門用語を使わず、写真やイラストでわかりやすく記されるだけでなく、最初にヒアリングした情報を元に、誠意を込めたお詫びもそえられます。

たとえば「孫と一緒に食べていた菓子に異物が入っている」という「ご指摘」があった際には、「お孫さんとのせっかくの楽しい団欒のひとときを台無しにしてしまい、またご不快な思いをおかけして誠に申し訳ありませんでした」というお詫びが添えられました。

こうした経過報告やお客様の状況に即したお詫びをすることで、「ご指摘」をしたお客様から、「自分の伝えたことに対して親身になって動いてくれている」「ささいなことにも真摯に対応してくれている」と、最終的に感謝が寄せられることも。

この誠実かつ、丁寧な対応が、多くのカルビーファンをつくっているのです。

「まさか」を超える対応が「感動」を生む

カルビーでは、「こうしてくれたら嬉しい」という要望の声にもできる限り応えており、そうした取り組みがさらにファンをつくっています。

ある「バターしょうゆ味」の商品をリニューアルしたところ、数人から「少し酸っぱく感じる」という意見があり、味の微調整をしたところ「酸っぱい」という声がなくなりました。さらに、その意見を寄せてくれた人たちに、微調整した新しい商品を送り意見を求めたところ、「まさか本当に変えてくれるとは思っていませんでした」という感激の声が届いたといいます。

多くの消費者は、「意見をしたところで変えてはくれないだろう」と思っています。しかし、カルビーではたとえ少数の声であっても耳を傾け、労をいとわず反映していくことをモットーにしています。

• 「健康のために塩分控えめの“かっぱえびせん”をつくってほしい」という声が数多く寄せられたことで生まれた「かっぱえびせん塩分50％カット」
• 期間限定の人気商品「ポテトチップスしあわせバタ～」の定番商品化。
• 再発売の要望が高かった「ポテトチップスフレンチサラダ」の復活。

これらも「お客様相談室」に届いた声を反映させたものです。

純粋にビジネスとして考えたときに、「それではコストがかかりすぎるのではないか」「リスクが大きいのではないか」と感じる人も多いでしょう。しかし、ファンが増えれば、その人たちからＳＮＳや口コミで評判が広まり、結果として売上にも大きく貢献します。

ニーズが多様化した現代には、企業そのものを愛してくれる「ファン」なくして成長はありません。カルビーの「お客様対応」からは、本当の「お客様第一主義」の在り方と企業を成長させるヒントが得られるはずです。

世界的な高級車ブランドを販売するメルセデス・ベンツUSAは、2011年頃、ある経営上の問題を抱えていました。その問題を解決するため、経営陣は改革プロジェクトをスタートさせましたが、その中でも重要な役割を担ったのが「カスタマージャーニー」でした。

「カスタマージャーニー」とは、商品やサービスの認知から購買、またその後の行動を時系列で把握するマーケティングの考え方です。企業はこれを設計すること（マッピング）によって顧客とのタッチポイント（接点）を可視化し、商品やサービスの改善や開発に活かすことができます。

メルセデス・ベンツUSAはなぜ変わらなければならなかったのか。それはどのようにして達成されたのか。書籍『メルセデス・ベンツ「最高の顧客体験」の届け方』から、同社がどのようにカスタマージャーニーを設計し経営に活かしたのかを紹介します。企業が顧客中心主義への転換を図るとき、同社の改革のプロセスから多くの学びを得ることができるでしょう。

レクサスに劣る顧客満足度

メルセデス・ベンツは、世界中で、高級車の代名詞としてのブランドイメージを確立しています。その地位は不動のようにも感じられますが、実は2011年頃、アメリカ法人であるメルセデス・ベンツUSAはある問題に直面していました。同社のリーダーたちはすでに問題に気がついていましたが、外部の調査会社によっても明らかにされたことで、危機感はより強く感じられるようになっていきました。

その問題とは同社のサービスについての顧客満足度に関するものでした。ある調査会社が、メルセデス・ベンツUSAの販売店のセールスやサービスに対する顧客満足度は、高級自動車メーカーの中位から下位である、と結論付けたのです。

つまりメルセデス・ベンツUSAは、“最高”の車を販売しているにもかかわらず、その顧客体験は“最高”ではなかったのです。

当時のアメリカの高級車市場におけるメルセデス・ベンツのライバルと言えば、トヨタ・レクサスです。レクサスの販売店は、「お客様を自宅に招いたゲストのようにもてなす」という徹底した顧客重視のサービスで存在感を高めていました。

一方でメルセデス・ベンツの販売店のサービスは、「この車を買えることを感謝すべきだと言われているような気がした」と証言する顧客がいたように、親切さや温かみに欠けるものでした。もちろん、すぐれたサービスをする販売店もあったのですが、サービス、接客のレベルが不均一なことに問題がありました。

そこで、2012年1月に社長兼CEOに就任したスティーブ・キャノンと経営陣は、ライバルとの競争に勝つため、この問題の改善に最優先で取り組むことを決意しました。それは、製品優先であった従来の企業文化を、顧客の視点から全面的に捉え直す、簡単とはいえない挑戦です。

]]> https://www.njg.co.jp/post-16485/ Mon, 01 Feb 2016 01:00:29 +0000 https://www.njg.co.jp/?p=16485 『10000円のカレーライス　NPOで見つけた心にのこる物語』は、様々な場所で活動しているNPOの現場で実際にあった出来事を21編収録した書籍です。

「NPO」ってよく聞くけれど、なにか良いことをしている人たち？　ボランティア？　実際どういうことをしているかわからない……という人が多いのではないでしょうか。
そこで今回は、実際にNPOで活動する人たちと一緒に本書を作った担当編集者に、制作過程での秘話を聞いてみました。

また、そのインタビューに続き、表題作「STORY2 10000円のカレーライス」を特別に転載します。許可をいただいた“いしのまきカフェ「　」(かぎかっこ)”のみなさん、ありがとうございました。(文責：日本実業出版社)

 編集者が感じた。やさしさとつよさ

――そもそもNPOってどういうものですか？

社会には、いろいろな課題があります。でも、そうした課題のすべてを行政や企業が解決できるわけではありません。取り残されたようになっている社会的な課題の解決に向けて非営利で活動をしているのがNPOです。

――NPOにはどんな人たちが集まっているんですか？

もちろん、社会的な問題の解決に関心のある人たちが集まっているのですが、実際にお会いし話を聞いていると「社会貢献」という肩ひじ張ったイメージ以上に、「やさしく、つよい」人たちの集まりなんだなと感じました。

ある方の言葉が印象に残っています。「社会貢献という言葉はメディアが作ったものだと思いますね。そんな大げさなものじゃないんです。困っている人が困っているままになっているのは、おかしい。ほうっておけないけど、誰もやらない。誰もやらないから僕がやっている。それだけのことなんですけどね」とおっしゃっていました。
つよい信念があるから人に、自然にやさしくなれる。私が取材でお会いしたのは、そんな人ばかりだったように思います。

――「やさしく、つよく」生きる人たちのエピソードを集めたのが本書なんですね。

そのとおりです。NPOでは、人生を変える出会いと人のまごころに触れる出来事が、毎日のように生まれています。それらの物語は、NPOのみなさんのなかで、静かに大切に語り継がれているんですね。こうした物語は、編者である日本財団CANPANプロジェクトの方の言葉を借りると「社会の宝」なんです。そのなかでもとくに選りすぐりの「社会の宝」を収録したのが、本書ということになります。

――本書では21編のエピソードが収録されていますが、ズバリおすすめは？

もちろん21編すべてがおすすめです。この本の製作過程で何度も読んでいても、思わず微笑むエピソードや、涙腺が緩んでしまうエピソードがあるので、それを紹介しますね。

まずは、タイトルにもなっているSTORY2「10000円のカレーライス」。東日本大震災で甚大な被害を受けた宮城県石巻市に、「いしのまきカフェ「　」（かぎかっこ）」というカフェがあります。いしのまきカフェ「　」は、NPO法人が、高校生が「自分と地域の将来」を学ぶためにプロジェクトを企画し、地元高校生によって運営されている飲食店です。そのカフェでのお客様との心の交流のエピソードです。

現地へ取材に行って、高校生スタッフ二人から話を聞きました。石巻への思いを聞いていると、「よくテレビで被災地って言ってるけど、『被災地』って言われたくない。震災前に元通りにすることが『復興』ではないと思う」という言葉を聞かされました。
私が想像もつかないような経験や想いをしただろう彼の言葉は、いまも私の心にのこっています。あれ以来、「被災地」「復興」という言葉は気軽に使えなくなりました。
石巻の高校生たちが、どんな想いをもって、カフェを運営しているのか……。

ぜひ想いの一部を知っていただきたいので、今回、特別にこの「10000円のカレーライス」のエピソードをそのまま転載する許可をいただきました。(※本記事、最後に掲載)
このエピソードを入り口に、他のエピソードも本書を手にとって読んでいただけると嬉しいです！]]> https://www.njg.co.jp/post-15024/ Wed, 21 Oct 2015 09:11:46 +0000 https://www.njg.co.jp/?p=15024 頑丈で使いやすく、それでいてスタイリッシュなイメージがある「PORTER」ブランドのカバン。たくさんのユーザーを街で見かけることができます。

その製造元である“吉田カバン”という会社の「ヒト」と「仕事」について、経営者自身が語った書籍が『吉田基準─価値を高め続ける吉田カバンの仕事術』です。

ここでは、本書の担当編集者が、そのエッセンスを紹介します。
(文：日本実業出版社編集部)

 
 「基準」というと、昨今、建築基準であるとか規制であるとかを連想される方も多いと思いますが、これは「吉田カバン」というカバンメーカーの、企業としての「仕事」の進め方や考え方が記された本です。

職人さんが手作りする「真正のメイドインジャパン」

吉田カバン、正式社名は株式会社吉田といいます。

「PORTER」(ポーター)、「LUGGAGE LABEL」(ラゲッジ レーベル)などのブランド名のほうがよく知られているかもしれません。若々しいイメージ、男性向けのイメージがありますが、実際には老若男女問わず、人気です。持っている人を街なかや電車の中などでよく見かけますし、よく知られている吉田カバンの商品ですが、実はすべて「メイドインジャパン」であることをご存じでしょうか。

アパレル業界では、最終的に縫製を行なった場所を「生産国」にすることができますが、同社の場合、すべての工程を国内で行なっています。いわば真性のメイドインジャパンといえます。

もう一つ、大きな特徴が、自社内でカバンを製造するのではなく、長いおつきあいのある外部の職人さん（同社では必ず「職人さん」と敬意を表して“さん”づけする）と工房に委託し、商品はすべて手作業で生み出されていることです。新しい製品は、社内のデザイナーの方と外部の職人さんの「二人三脚」で開発されています。

創業80年を迎えた同社は、ずっとそのような形で仕事を続け、堅実な成長を遂げてきました。創業者である故・吉田吉蔵氏の創業の志と、ものづくりにかけた矜持が、その姿勢の原点です。手作業でつくるメイドインジャパンのカバンは現在年間180万本を出荷、増収増益を続けています。超優良企業と言って差し支えないでしょう。

「吉田基準」という言葉が象徴する、ものづくりの理想形

その吉蔵氏の次男で三代目社長にあたる吉田輝幸氏が、吉田カバンのものづくりと経営哲学、創業者の志を語ってくださいました。外部の腕利きの職人さんや、デザイナー、さらに晩年の吉蔵氏からカバンの手縫いの真髄を学んだ、輝幸氏のお姉さん・野谷久仁子さんの声も、収めています。

タイトルにある「吉田基準」とは、吉田カバンの社内で使われている言葉ではありません。外部の職人さんたちの間で、同社のものづくりに関する要求水準の高さを指して、誰ともなく使い始めた言葉だそうです。

本書には、同社と外部の職人さんたちが手を携えて取り組む、ものづくりの1つの「理想形」が描かれています。高い要求水準をもつデザイナーと、それに応える職人さんのワザと心意気。「吉田基準」とは、それを象徴する言葉だと思います。

同時に本書では、そうした、究極のプロダクトアウトを軸にした、「広告を打たない」「値引きはしない」「修理は必ずつくった職人さんに任せる」といった、独自性ある同社の仕事の進め方も、あきらかになっていきます。

 吉田カバンの「モノ」については、当然ながらファッションやモノ系の雑誌・ムックなどでよく紹介されますが、「ヒト」と「仕事」については、これまで、それほど語られることはありませんでした。

ものづくりに携わる人はもちろん、すべてのビジネスリーダー、ビジネスパーソンに、もちろん、ポーターやラゲッジレーベルなど吉田カバンのファンの方にもぜひ手に取っていただきたい1冊です。読めばきっと、もっと吉田カバンのことが好きになると思います。

ネジザウルスって、ご存じですか？

溝がつぶれてしまったり、サビて固まってしまったネジでも、ネジ頭をぐっとつかんではずしてしまう超便利工具です。２００２年の発売以来、現在までの累計販売数は２５０万丁。「年間１万丁も売れれば大ヒット」とされる工具業界では、前代未聞の大ヒットを記録しています。

なぜ、こんなに売れるのか——。

『「ネジザウルス」の逆襲─累計250万丁の大ヒット工具は、なぜ売れ続けるのか』。本書では、ネジザウルスを開発した株式会社エンジニアの髙崎充弘社長が、こだわりの商品開発やゆるキャラを使ったユニークなプロモーション活動など、中小企業がヒット商品を生み出すためのヒントを披露しています。

本書を担当した編集者の目には、大ヒット工具の生みの親はどう映っていたのでしょうか。編集者自身に、髙崎社長の人となりを語ってもらいました。
(文：日本実業出版社編集部)

関西の名門校・甲陽学院を経て、東京大学工学部を卒業。造船業界の雄・三井造船でエンジニアとしてキャリアを積み、米国レンスラー工科大学に留学。やがて、家業の２代目社長となり、文部科学大臣表彰「科学技術賞」など、数多くの賞を受賞。そして、２０１３年には黄綬褒章を受章——。

エリート技術者から町工場の後継者への転身に成功し、数々の栄誉を手にした髙崎社長のあゆみは、まさに成功者の輝きに満ちています。少しくらい秀才のプライドを鼻にかけてもよさそうなものですが、髙崎社長にそんな様子はつゆ見えず、こんなことまでしちゃいます。
　

 「昔から落ち着きのない子やったみたいで、子どものころはよく『おちょけ』って言われてました。そういう子やったからか、吉本新喜劇が好きでねえ。花紀京とか岡八郎が大好きで、吉本新喜劇だけはテレビで毎週、欠かさず見てました」

いつだったか、髙崎社長に幼いころの思い出を尋ねたとき、そんなふうに話していたのが印象的でした。

なるほど！　自分の頭部をネジ頭に見立ててネジザウルスの機能を説明してしまうほどサービス精神が旺盛な髙崎社長の原点は、吉本新喜劇にあったのか。同じく吉本新喜劇の桑原和男ファンだった私は、そのとき心中、ひそかに快哉を叫んだのでした。

ちなみに、「おちょけ」というのはお調子者といったニュアンスの関西弁です。]]> https://www.njg.co.jp/post-11936/ Sun, 19 Apr 2015 22:00:52 +0000 https://www.njg.co.jp/?p=11936 優れた経営者の優れた戦略が失敗するのはなぜか──経営における「6つの逆説」に切り込んだ、ルディー和子著『合理的なのに愚かな戦略』が好調に増刷をかさねています。多くのビジネスパーソンに刺激を与えた本書を担当した編集者が、本書のテーマを解説します。

『合理的なのに愚かな戦略』の“戦略”

本書に登場するのはほとんどが上場有名企業で、おもに「愚かな戦略」の事例として取り上げられています。それらののなかには、現在は業績が好転し、「優れた戦略」の典型として語らてもおかしくはない企業もあります。しかし、こうした推移や趨勢をまるで予想屋のように当った、外れた、あるいは「結果論だから」という具合に読むのは本書の意図（戦略）ではありません。

目次を一瞥すればわかるように、本書は経営における「6つの逆説」を柱として構成されており、“おもてなし”に象徴される「顧客志向」、牛丼チェーンやハンバーガー・チェーンの実例が記憶に新しい「プライシング」といった様々な経営ファクターにおいて、経営者の当初の目論見や思い描いた戦略シナリオがことごとく逆目に出る事態を抽象化して説いたものです。したがって事例はすぐに古くなりますが、読者がそこに普遍的な構造を読み取れるような戦略を取っているのです。
本書のこうした“戦略”が愚かな結果に終わったのかどうかは、読者の皆さんの判断に委ねます。

論理やデータ分析に導かれた「戦略」が最強と言うわけではない

わたしたちは、ソニーやシャープ、日立といった日本を代表する企業、また資生堂や吉野家のように老舗、新興を問わない優良企業が、重要な経営戦略ファクターでつまずき業績が低迷する例を、これまで数多く見てきました。こうした失敗や失速の原因としては、過去の成功体験から脱却できなかった、過去のしがらみに囚われていたといった、どれもこれも人間の感情に深く関係するものばかりが浮かび上がります。リスクテイクを嫌い、現状維持をこととするのは、人間の本性とも考えられるのではないでしょうか。

経営やマーケティングの戦略と言えば、ビッグデータを集積し、高度なスキルと幅広い教養を身につけたであろう経営者が、ブレーンや他の経営陣と議論を重ねたうえで論理的に熟考して決定していると考えるのが普通でしょう。

しかし、どうやらそれは違うようです。なぜなら、机上の戦略策定とそれを実行に移す意思決定は、まるで異なった性質の人間活動に属する事柄だからです。

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