でも、「使ってみたいけどきっかけがない」「春になったら使いたいと思っているけど」「まずは少し調べてからじゃないと」という筆者（AI慎重派を自認する50代）のような人も多いはず！

なぜなら、今年初めに発売したこの本が多くの読者を得ているからです。まもなく5刷2.5万部に達します。

『最速で仕事の進め方が激変する　Google NotebookLM 徹底活用術』（ヨス/松山将三郎/染谷昌利・共著）

本書は、このNotebookLMを使って、情報整理・資料読み込み・アウトプットを変える方法を解説しています。

「AIを使いこなしたいけれど、何から始めればいいかわからない……」そんな人に向けて、導入から実務での活用方法までを体系的にまとめています。

NotebookLMを手っ取り早く使いこなしたい！　という方はぜひ手に取っていただきたい。そんなわけで、本書のポイントをご紹介したいと思います。

本書の背景――なぜ今「NotebookLM」が注目されるのか？

NotebookLMがメディアやSNSで話題になっているのは、従来の生成AIが抱えていた最大の課題を解決したからです。

1.「嘘をつかないAI」という信頼性：

インターネット上の不特定多数のデータではなく、ユーザーが自分自身でアップロードした「信頼できる一次資料」だけをもとに回答する「Source-Grounded AI（根拠に基づいたAI）」なので、ハルシネーション（もっともらしい嘘）のリスクが極めて低いのが特徴です。

2.「情報過多」を「知の資産」へ：

日々たまっていく膨大なPDF、議事録、メモ、音声データを、AIが一瞬で完璧に記憶・構造化してくれます。情報を「探す」手間をゼロにし、過去のナレッジを未来のアイデアへ即座に変換できる点が、忙しいリーダー層のニーズに合っているのでしょう。

3.「あなた専属」の思考パートナー：

個人の資料や社内の議事録を読み込ませることで、一般的な回答ではなく「あなたの文脈」を理解した高度な提案が可能になります。

本書の概要

本書は、単なるツールの操作マニュアルではありません。散らばった情報を統合し、AIを「思考のパートナー」として定着させるための戦略的ガイドです。「AIに考えさせる」のではなく、「自分の知識を使ってAIと一緒に考える」という新しい働き方を提案します。

全編を通して、21の具体的な実務テンプレートを交えながら、導入したその日から仕事の質を劇的に変えるノウハウを凝縮しています。

本書の構成と活用ワークフロー

Chapter 1：AI新時代のスタンダード ―― 従来のAIとの違いと「信頼性」のメカニズム。

Chapter 2：自分専用ナレッジベースの構築 ―― GoogleドライブやPDFを連携させ、最強の「外部脳」を作る技術。

Chapter 3：【全21事例】実務別・即戦力テンプレート
企画・リサーチ： 競合分析、市場調査、未来のヒット予測。
営業・カスタマーサクセス： 顧客対応の自動化、過去の案件からの最適提案生成。
マネジメント・バックオフィス： 議事録からの即時タスク化、社内規定の自動FAQ化。
経営・専門： 複雑な法令・会計ルールの整理、経営者の思考の言語化。

Chapter 4：高度な連携と自動化への道 ―― 音声・動画データの活用や、ツール連携による業務効率の極致。

著者プロフィール

ヨス
タイムパフォーマンスを高める時間最適化の専門家。病気をきっかけに始めた「人生の効率化」をテーマにした個人ブログが月に100万回読まれる人気ブログに。丸亀市やオンラインでライター塾を主宰し、1,000名以上を指導。AI×パソコン効率化の講座や企業向けAI導入研修を展開し、YouTubeでも発信中。著者に『ブログ術大全』（日本実業出版社）、『光速パソコン仕事術」（KADOKAWA）など。

松山将三郎（まつやま　しょうざぶろう）
岡山大学教育学部（臨床心理学）卒。岡山でシステム会社を創業し社員19名まで成長させる過程で、マンダラチャート®とOKR、ゲーミフィケーションを融合した独自の評価制度「サンクスUP！」を開発。Microsoft導入支援で培った現場力を土台に、その後は全業務をGoogle＆AIへ移行。ChatGPTが3.5で登場した日から毎日研究を重ね、AI導入リスキリング支援は3年目。東京と地方を結ぶIT・AIコンサルとして勉強会を多数開催し、毎朝の「みんなのAI実践塾」は400日を突破。パソコン講師歴25年。神戸出身。

染谷昌利（そめや　まさとし）
12年間の会社員時代からさまざまな副業に取り組み、2009年にインターネット集客や収益化の専門家として独立。独立後はインターネットメディアの運営とともに、コミュニティ運営、書籍の執筆・プロデュース、YouTube活用サポート、企業や地方自治体の広報アドバイザー、講演活動など、複数の業務に取り組むポートフォリオワーカー。著書・監修書に『ポートフォリオ型キャリアの作り方』など54作（2025年12月現在）。

書誌情報

書名： 最速で仕事の進め方が激変する　Google NotebookLM 徹底活用術
著者： ヨス／松山将三郎（まつやましょうざぶろう）／染谷昌利（そめやまさとし）
定価： 2,200円（税込）
判型：A5判並製
頁数：280頁
発売日： 2026年1月9日
ISBN： 978-4-534-06241-3

『セルフスターター　自分で自分を動かすスキル　米陸軍工兵学校で学んだ仕事と人生で大切なこと』の著者、有薗光代さんは、陸上自衛隊の最下級からキャリアをスタートしながら、異例の抜擢で米陸軍工兵学校に派遣されました。

世界中から精鋭が集まる環境で叩き込まれたこれらの姿勢や考え方、スキルはすべて、「セルフスターター」のものです。それは「与えられた仕事をこなす」「誰かの指示を待つ」のではなく、正解のない状況でも自ら考え、行動し、ミッションを遂行する、米陸軍工兵が体現していた自走型思考です。

セルフスターターの思考法や行動原則は、すべてのビジネスパーソンの指針となりうるもの。本書で著者の学びを追体験することで、仕事と人生に対するモチベーションが高まるはずです。ここでは、本書の「はじめに」を公開します。

はじめに

「命令を待つ者は、次の瞬間には生きていない」

米陸軍工兵学校で、最初に突きつけられた言葉です。

急速に変化する戦場では、自ら考え、行動しなければ生き残れない。
覚悟を問うこの一文は、私には「生き方そのもの」への問いとして突き刺さりました。

なぜなら当時の私は、大きな組織に身を置くなかで、周囲の空気を読み、波風を立てず、言われたことだけを淡々とこなすことが「正しさ」だと信じかけていたからです。
心のなかに湧いてきた小さな声に、フタをしようとしていました。

自分のハンドルを誰かに預けるのは、たしかに楽です。

責任も軽くなるでしょう。
その誘惑は、誰にでも訪れるものではないでしょうか。

けれども、「命令」とは、本来「命を令する」と書きます。
自分の命の「使い方」を、誰かに明け渡してはいけません。
どんな環境であれ、「置かれた場所で、自分の役割を自分で定義し、状況に応じて行動を選び取る」。
それがセルフスターター――すなわち「自分司令」という生き方です。

自衛隊は社会の縮図だった

私は20年近く、陸上自衛隊で働いてきました。
外からは「訓練された特別な集団」に見えるかもしれませんが、その内側には、社会と同じ現象があります。指示待ち、忖度（そんたく）、同調圧力。
最新鋭の装備を扱いながらも、旧来の価値観が根強く残る場面も少なくありません。

「命令には絶対服従」
「計画は完璧に」
「休むのは甘え」
「犠牲は仕方ない」

けれども、これらを現代の戦場に持ち込めば、生き残れません。いま求められるのは、その真逆です。

細かい指示には「NO」という勇気。
見えない死角を照らす多様な視点。
状況に応じて計画を描き直す柔軟さ。
そして、戦略的に休み、感性を働かせる余白。

いまの軍隊とは、「もっとも人間らしい組織」であると同時に、目的に忠実でありながら、勝つために「もっともしなやかでクリエイティブ」な力が求められるのです。

原点は「最下層」からのスタート

私は防衛大学の受験に二度落ち、高卒で二等兵という最下級から自衛隊に入りました。
志はあっても不器用。現場では「使えない」と言われ続け、反骨心と劣等感を抱えながら、階級、学歴、性別という努力だけでは突き抜けられない天井にぶつかりました。

転機は、中堅幹部（部隊の中核として実務を担当）のときの妊娠・出産でした。
仕事でも、母としても、1人の人間としてもベストを尽くしたいと思いながらも、その“全部”を同時に追い求めることに「もう限界だ」と心が折れかけたとき、夫の支えもあって、人生ではじめて腹をくくりました。その先に拓けたのが、米陸軍工兵学校への留学という入隊時には予想もしていなかった新しい道でした。
工兵とは、仲間が安全に前に進めるように道を拓く部隊です。危険な場所へ真っ先に入って地雷を取り除き、障害物を処理し、誰も通れない場所に「突破口」をつくる「戦うドカタ」。
日本では「縁の下の力持ち」とされ、時に自分を犠牲にしてでも仲間を支える存在です。しかし、米陸軍の工兵は、真逆でした。「仲間のために」は同じでも、彼らは自らを「全軍をリードするエリート」と定義していたのです。

「縁の下」とは裏方でも、受け身でもない。前線を支える太い「戦略的なリーダーシップ」そのものだったのです。
その発想の転換は、思わずシャベルを放り投げたくなるくらい私の生き方を丸ごと変えました。

私は最下級から「戦術」と「戦略」を往復し、国内、災害現場、米陸軍、国連ミッションという異なる「戦場」を歩いてきた1人です。
そこで学んだ教訓は、あなたの人生の役に立つことがあるかもしれない――そう思って、この本を書きました。

本書は、軍事という「極端な環境」から抽出した、自己革新の原則をまとめた「破壊と創造の教科書」です。
あなたは、この本で、戦いのリアルと現代のリーダー像を目撃し、「自分の生き方」を問われることになるでしょう。

そして、伝えたいことはただ1つ。

「あなたの人生の指揮を執るのは、あなた自身である」

仕事も、チャンスも、学びも、環境も、与えられるものではなく、自ら「創る」ものです。
目の前の状況を見極め、自ら選び取った一手が、あなた自身はもちろん、周囲の未来を変えていく。
組織でも、地域でも、家庭でも、多様な音が重なる「合奏」のなかで、自分の音色をどう響かせ、どう活かすかを選ぶ――それが「自分司令」という生き方です。

どうかこの１冊が、あなたがあなたの指揮棒を取り戻す、最初の一歩になりますように。

著者プロフィール

有薗光代（ありぞの みつよ）

元・陸上自衛隊幹部（三等陸佐退職）。1982年大阪生まれ。芸術一家に生まれ、真言密教僧侶の弟２人という家庭で育つ。四天王寺高校卒。高校時代、特攻隊員の遺書に衝撃を受け、「平和を次世代につなぐ」と防衛大学校を目指すが二浪して不合格も諦めきれず、自衛隊の最下級である二等陸士として入隊。

上官の靴磨きからキャリアをスタートさせ、エリート幹部の登竜門とされる指揮幕僚課程に一発合格。日本人女性としてはじめて米陸軍工兵学校に家族を帯同して留学し、優秀な留学生に贈られる次席表彰を受賞。国連南スーダンミッションでは軍事部門司令官表彰（上位10％）および日本人初のジェンダー部門ノミネートを受けるなど、異例のスピードで抜擢と出世の機会を得る。東日本大震災、九州北部豪雨災害など合計4回の災害派遣、国連PKOに2回従事。現役の20年間で合計18回の防衛記念章を受賞。令和4年には内閣府国際平和協力本部長（内閣総理大臣）から感謝状を受賞。その原動力は米陸軍工兵学校で学んだ「どんな状況にあっても自ら考え、動き、ミッションを遂行する『セルフスターター精神』」にある。

帰国後、制服組トップを補佐する統合幕僚監部に勤務中、夫の闘病を機に早期退職。退職後は、「女性・平和・安全保障（WPS）」をテーマで講演活動 を行うかたわら、築135年の古民家を再生した「門リトリートサロン」を創業 。人が自らの原点と再びつながる“人生の門出”を支援している。

トラブルが起きて初めて「そこにリスクが潜んでいた」ことに気づくのはよくある話です。しかし、事業を継続していくには、まだ表面化していないリスクを予測し、備えることが大事です。会社の日常業務に潜むリスクと、その対応策を弁護士・小杉太一氏が解説します。

※本記事は月刊「企業実務」の連載・「まさか!」に備える総務のリスクマネジメントを転載したものです。本連載のバックナンバーはこちら

企業は、労働者との間で、期間の定めのない労働契約(以下、「無期労働契約」)を締結するケースと、期間の定めのある労働契約(以下、「有期労働契約」)を締結するケースがあります。

有期労働契約を締結するケースでは、企業は、労働契約の期間が満了する時に労働契約を更新せず、労働契約を終了させることができます。有期労働契約の期間満了時に労働契約を更新しないことを「雇止め」といいます。

しかしながら、労働契約を継続または更新したい労働者が雇止めの効力を争うことにより、紛争に至る事例が生じています。

雇止めが否定されるリスク

厚生労働省労働基準局の調査では、過去5年間に有期労働契約の期間満了時に雇止めをされた経験のある有期契約労働者のうち、雇止めをめぐって「トラブルになったことがある」割合は32・8%にのぼります。

トラブルの原因としては、「契約の継続( または更新)を希望していた」こと(82・5%)、「理由が納得できなかった」こと(42・2%)、「予告がなかった、または遅かった」こと(36・2%)が挙げられています(「令和3年有期労働契約に関する実態調査」より)。

仮に裁判で雇止めの効力が否定された場合、企業は、当該労働者との間で労働契約を継続しなければなりません。また、雇止め以降から判決確定の日までの賃金も支払うことになります。何よりも、裁判で労働契約終了の効力が争われることになれば、弁護士費用をはじめとする応訴の負担があるだけでなく、レピュテーションリスクも懸念されます。

このように後日紛争に至る可能性があることに留意し、有期労働契約を締結・終了する際には、法令に則った手続きと、労働者の納得を得ることが大切といえます。

有期労働契約における留意点

(1) 有期労働契約の上限期間

有期労働契約には、一定の上限期間があります。一部の例外を除き、3年を超えることはできません(労働基準法14条1項)。前出の調査によると、1回あたりの契約期間は、6か月超1年以内が62・3%、3か月超6か月以内が19・6%、1年超2年以内が10・2%を占めています。

(2) 契約締結時と更新時における雇用条件の明示

2024年4月1日から、新たに有期労働契約を締結するときおよび更新するときに、労働契約を更新する場合の基準に関する事項を明示することが義務付けられました(労働基準法施行規則5条1項1号の2)。

更新する場合がある有期労働契約を締結する場合は、契約期間を通算した期間を定めるときはその期間を、更新回数の上限を定めるときはその上限を明示することとなります。

たとえば、前者については「通算契約期間○年まで」、後者については「更新○回まで」と明示する必要があります。

(3) 無期労働契約への転換

1回以上更新をした有期労働契約の契約期間の通算が5年を超える場合、労働者が企業に対し、現在締結している有期労働契約の契約期間が満了する日までの間に、無期労働契約の締結を申し込んだときは、企業はその申込みを承諾したものとみなされ、現在の契約期間満了日の翌日から、有期労働契約が無期労働契約へ転換されることとなります(労働契約法18条1項)。

企業としては、将来、労働契約を終了させる予定であったとしても、自動的に無期労働契約が成立してしまうため、十分な注意が必要です。

なお、有期労働契約の契約期間を通算した期間の5年間については、有期労働契約を締結していない期間が一定以上続いた場合、それ以前の有期労働契約の期間は契約期間の通算から除外されます。

たとえば、企業とその労働者との間で有期労働契約を締結しない期間が6か月以上あると、それ以前の有期労働契約の契約期間は通算から除外されることとなります。下図のケースでは、契約(1)の期間が契約期間の通算から除外されます。

2024年4月1日以降は、新たに、労働者に無期労働契約への転換を申し込む権利が発生する有期労働契約の更新時に、無期労働契約の申込みに関する事項および転換後の無期労働契約の労働条件を明示することが義務付けられました(労働基準法施行規則5条5項)。

たとえば、「本契約期間中に会社に対して期間の定めのない労働契約の締結の申込みをすることで、本契約期間の末日の翌日から期間の定めのない労働契約に転換することができる」としたうえで、無期労働契約の労働条件を明示することとなります。

有期労働契約の更新拒絶の可否

有期労働契約であっても、次の3つの要件を満たすときは、企業は更新を拒絶することができません(労働契約法19条)。

1. 有期労働契約が過去に反復して更新され、その契約期間の満了時に契約を更新しないことにより契約を終了させることが社会通念上解雇と同視できること、または労働者にとって契約期間の満了時に契約が更新されるものと期待することについて合理的な理由があること
2. 労働者が、契約期間が満了する日までの間に更新の申込みをしたこと、または契約期間の満了後遅滞なく有期労働契約の締結の申込みをしたこと
3. 企業がその申込みを拒絶することが、客観的に合理的な理由を欠き、社会通念上相当であると認められないこと

これらの要件のうち、特に問題となるのは1の要件です。1に該当するか否かについては、これまで多くの裁判例がありますが、

1. 労働契約の臨時性・常用性
2. 更新の回数
3. 雇用の通算期間
4. 契約期間の管理の状況
5. 労働契約継続の期待をもたせる企業の言動の有無

などを総合考慮して、個々の事案ごとに判断されます。

1の要件の充足性を否定する事情としては、たとえば、更新回数に上限を設ける場合や、形式的な雇用条件の明示にとどまらず労働者に対して十分な説明を行ない、労働者に雇用条件を十分認識させていた場合などが挙げられます。

*　*　*

労働者との将来の紛争を未然に防ぐためにも、また労働者の雇用の不安定を可能な限り解消するためにも、企業としては、法令に則った手続きを十分に履践する必要があります。

執筆者：鳥飼総合法律事務所弁護士・小杉太一

同志社大学法科大学院修了。2019年9月、司法試験合格。2020年12月、弁護士登録。2021年1月に鳥飼総合法律事務所入所。

トラブルが起きて初めて「そこにリスクが潜んでいた」ことに気づくのはよくある話です。しかし、事業を継続していくには、まだ表面化していないリスクを予測し、備えることが大事です。会社の日常業務に潜むリスクと、その対応策を弁護士・種池慎太郎氏が解説します。

※本記事は月刊「企業実務」の連載・「まさか!」に備える総務のリスクマネジメントを転載したものです。本連載のバックナンバーはこちら

兼業・副業といわれるものには、フリーランスのような「業務委託」による働き方のほか、複数の会社と労働契約を締結し労働者として勤務するという働き方があり、最近ではスキマバイトなどのスポットワークといわれるものも増えています。

このように会社と労働契約を締結し、兼業・副業を行なう人は「労働者」として、労働関係法令が適用されることになります。

従業員の兼業・副業については、これまで、本業への専念や機密保持などを理由に一律に禁止している企業が多くありました。一方、裁判例においては、労働者が就業時間以外の時間をどのように利用するかは基本的には労働者の自由であり、例外的に制限ができるのは、次の場合とされています。

1. 労務提供上の支障がある場合
2. 業務上の秘密が漏洩する場合
3. 競業により自社の利益が害される場合
4. 自社の名誉や信用を損なう行為や信頼関係を破壊する行為がある場合

したがって、企業が従業員の兼業・副業を一律に禁止することや、兼業・副業の禁止に違反したとして懲戒処分(解雇)を行なうことは、不法行為に基づく損害賠償責任が認められたり、解雇無効と判断されるリスクがあります。

政府も2017年に働き方改革の一環として兼業・副業を普及促進する方針を示して以降、ガイドラインを策定するなどして兼業・副業に関する環境整備を推進しています。こうした流れを受け、企業側の姿勢にも変化が起きており、多様な働き方の実現や従業員のモチベーション向上を目的として、兼業・副業を容認、または容認を予定している企業は増加する傾向にあります。

兼業・副業を巡るこのような状況を踏まえると、企業としては従業員の兼業・副業を認め、また兼業・副業人材を受け入れることを検討すべきでしょう。

兼業・副業の促進手順

(1) 就業規則の整備

まずは、就業規則に兼業・副業に関する規定を盛り込む必要があります。就業規則で兼業・副業を禁止している企業はもちろんのこと、すでに兼業・副業を認めている企業、禁止・容認を明記していない企業についても、

1. 兼業・副業を認めること
2. 労務提供上の支障がある場合などには兼業・副業が禁止・制限されること

さらには兼業・副業内容および時間の把握のために、

3. 兼業・副業に従事することを届け出ること

を内容とする規程を整備することが必要となってきます。

(2)兼業・副業内容および時間の把握

従業員の兼業・副業を認めるとして、企業はその内容や労働時間を把握する必要があります。従業員の行なう兼業・副業が就業規則において禁止や制限される内容かどうかはもちろんのことですが、後記のとおり、当該従業員の労働時間を兼業・副業先の企業と通算して管理する必要があるためです。

企業が具体的に把握する必要がある事項としては、下表のようなものが考えられます。企業は従業員が兼業・副業を行なうに当たり、これらの事項についての届出を求めるほか、兼業・副業の開始後も、定期的に実労働時間の報告を求める必要があります(下表7,8)。

なお、兼業・副業の内容および時間の把握の必要性については、兼業・副業人材を受け入れる側の企業についても同様のことがいえますので、採用時に確認書の提出を求めることなどが考えられます。

割増賃金未払いリスクに注意

労働基準法(以下「労基法」)では、労働時間については、「事業場を異にする場合においても、労働時間に関する規定の適用については通算する」とされています(労基法38条1項)。

ここでいう「事業場を異にする場合」には、同じ使用者の異なる事業場だけでなく、異なる使用者の異なる事業場も含まれるとされています(労働基準局長通達、昭和23年5月14日付け基発第769号)。

たとえば、A社のI支店とJ工場で勤務するような場合だけでなく、A社のI支店とB社のK工場で勤務するような場合についても、労働時間に関する規定(法定労働時間と時間外労働のうち、時間外労働と休日労働の合計が単月100時間未満、複数月平均80時間以内の要件)が通算されることになります。

このような労働時間の通算は、

1. 所定労働時間の通算(労働契約の締結順で行ないます)
2. 所定外労働時間の通算(実際に労働が行なわれた順で行ないます)

の順で行ない、通算の結果、法定外労働時間が発生する場合は、時間外労働に対する割増賃金の支払いが必要となります。

兼業・副業先の労働時間の把握を怠ってしまうと、じつは法定外労働時間が発生していたにもかかわらず、割増賃金が支払われていなかったということになりかねません。なお、従業員の兼業・副業が、労基法が適用されないようなかたち(フリーランス、起業など)で行なわれる場合には、兼業・副業先との労働時間の通算は行なわれません。

企業にとって、兼業・副業に対する取組みは、もはや避けることのできない課題です。他方、兼業・副業には、一律禁止としている場合のほか、兼業・副業を認めていた場合であっても、割増賃金の未払いをはじめとするさまざまなリスクが生じます。

そのようなリスクを低減させるためにも、自社従業員および新規採用者に対する兼業・副業の有無を確認するだけでなく、兼業・副業の内容および労働時間を継続的に把握することが重要です。

執筆者：鳥飼総合法律事務所弁護士・種池慎太郎

早稲田大学大学院法務研究科修了。2014年9月、司法試験合格。警察庁勤務を経て、2022年12月、弁護士登録。2023年1月に鳥飼総合法律事務所入所。

トラブルが起きて初めて「そこにリスクが潜んでいた」ことに気づくのはよくある話です。しかし、事業を継続していくには、まだ表面化していないリスクを予測し、備えることが大事です。会社の日常業務に潜むリスクと、その対応策を弁護士・橋本充人氏が解説します。

※本記事は月刊「企業実務」の連載・「まさか!」に備える総務のリスクマネジメントを転載したものです。本連載のバックナンバーはこちら

働き方の多様化が進み、フリーランスとして仕事をする人が増えています。しかし、フリーランスは取引先との関係では、立場が弱い場合が多く、「約束した条件を正当な理由もなく変更された」「過酷な条件を飲まなければ仕事を継続してもらえない」などのトラブルが多発しています。

フリーランスと事業者の取引を規律する法律としては、独占禁止法や下請法が存在していましたが、これらの法律だけでは、フリーランスの保護が不十分でした。

このような現状を踏まえ、(1)フリーランスとの取引の適正化と、(2)就業環境の整備を目的とする「特定受託事業者に係る取引の適正化等に関する法律」(いわゆるフリーランス法)が成立、2024年11月1日に施行されました。

フリーランス法では、発注事業者に7つの義務と7つの禁止行為が定められています(表)。

大企業など、すでに下請法の対策やハラスメント防止対策等の就業環境の整備を講じている企業においては、これらの対策の範囲にフリーランスを含めることで対応可能な部分が多いため、フリーランス法対応のための負担がそれほど大きいとはいえません。

他方で、これまで下請法の適用がなかったり、ハラスメント防止対策等を講じてこなかった企業にとっては、フリーランス法対応のために新たに対策を講じる必要があり、負担が大きくなることが想定されます。

フリーランス法違反があった場合には、行政機関による調査が行なわれ、助言や指導のほか勧告を行ない、勧告が行なわれた場合には事業者名などが公表されます。

また、勧告に従わない場合には、命令がなされ、この命令に違反した場合には50万円以下の罰金が科されることもあります。

フリーランスに業務委託する全事業者に適用

フリーランス法の対象となるのは、「発注事業者」(業務委託事業者または特定委託事業者)から「フリーランス」(特定受託事業者)への「業務委託」です。

「特定受託事業者」とは

まず、フリーランス法で規定されるフリーランス(特定受託事業者)とは、業務委託される側の事業者で、(1)個人であって従業員を使用しないもの、あるいは(2)法人であって、1人の代表者以外に役員がおらず、かつ従業員を使用しないものです。

「従業員を使用」とは、1週間の所定労働時間が20時間以上であり、かつ継続して31日以上雇用されることが見込まれる労働者を雇用することをいいます。

「業務委託事業者」または「特定委託事業者」とは

「業務委託事業者」とは、フリーランスに業務委託をするすべての事業者をいいます。この事業者には、フリーランス自身も含まれます。

業務委託事業者のうち、(1)個人であって従業員を使用するもの、あるいは(2)法人であって、代表者以外に役員がいる、または従業員を使用するものが「特定業務委託事業者」です。つまり、フリーランス(特定受託事業者)に業務委託する事業者は皆フリーランス法に規定される「発注事業者」となるわけです。

業務委託とは

そして、フリーランス法における業務委託とは、(1)物品の製造・加工、(2)情報成果物の作成、(3)役務(サービス)の提供を委託することです。

フリーランスの代表的な職種は、運送業、システム開発・ウェブ作成関係、建設業、クリエイター等ですが、あらゆる業種がフリーランス法の対象となり得ます。

弁護士や税理士等の士業も、フリーランスに該当する場合があります。たとえば、特定受託事業者に該当する税理士に税務申告や記帳代行を委託する場合なども、フリーランス法の対象となります。

フリーランス法への対応

発注側としては、フリーランス法の適用の有無を判断するために、業務委託時点までに、発注先に「従業員」の有無を確認して、フリーランスに該当するかを確認する必要があります。

確認は口頭でも可能ですが、トラブル防止の観点から、メールやSNS等の「記録に残る方法」での確認が望まれます。そして、業務委託先がフリーランスである場合には、表中の(1)取引条件の明示義務に違反しないために、業務委託契約書や発注書等の見直しが必要です。

発注事業者となり得る企業としては、業務委託契約書や発注書の見直し、フリーランスからの育児介護等の配慮の申出や、ハラスメント相談等をしやすい就業環境の整備を進めるなどして、フリーランス法に違反することがないようにしましょう。

執筆者：鳥飼総合法律事務所パートナー弁護士・橋本充人

民間企業勤務を経て予備試験に合格。首都大学東京（現・東京都立大学）法科大学院修了。鳥飼総合法律事務所に入所。企業法務、相続問題に注力。

トラブルが起きて初めて「そこにリスクが潜んでいた」ことに気づくのはよくある話です。しかし、事業を継続していくには、まだ表面化していないリスクを予測し、備えることが大事です。会社の日常業務に潜むリスクと、その対応策を弁護士・横地未央氏が解説します。

※本記事は月刊「企業実務」の連載・「まさか!」に備える総務のリスクマネジメントを転載したものです。本連載のバックナンバーはこちら

「働き方改革」という言葉をよく耳にするようになった今日においても、長時間労働が原因となってうつ病等を発症し、最悪の場合、自殺にまで追い込まれてしまうケースは後を絶ちません。

厚生労働省が発表した資料によると、精神障害に関する労災請求は令和元年度が2060件であったのに対し、令和5年度は3575件と増加の一途をたどっています(厚生労働省「過労死等の労災長時間労働による労災請求のリスク補償状況」)。

ひとたび長時間労働を原因とする労災事件が起きた職場は、いわゆる「ブラック企業」として認識され、企業価値を大きく損ないます。また、労災請求に加え、うつ病等を発症した従業員やその遺族から、会社が職場を安全に保つ義務を怠ったとして、多額の損害賠償請求がされることがあります。

精神障害による労災の認定基準とは

そのような事態を防ぐには、まず、うつ病等の精神障害の発症の一因となる長時間労働を是正することが必要です。

そもそも労災とは、労働者が業務上または通勤中に怪我などをした場合に必要な保険給付を行なう制度です。労災の対象となる典型例は、業務中に骨折などの怪我をした場合です。

これに対し、精神障害を発症した場合は、業務によって精神障害を発症したのかどうか、はっきりとしません。そこで実務上は、厚労省の定める「心理的負荷による精神障害の認定基準」(以下、「認定基準」といいます)に照らして判断されています。

認定基準の定める労災認定要件は次のとおりです。

1. 認定基準の対象となる精神障害を発病していること
2. 認定基準の対象となる精神障害の発病前おおむね6か月の間に、業務による強い心理的負荷が認められること
3. 業務以外の心理的負荷や個人のストレスに対する反応のしやすさにより発症したとは認められないこと

特に重要となるのは2の要件です。2を判断するにあたっては、いわゆる「過労死ライン」といわれる1か月100時間、2か月~6か月平均で80時間の時間外労という基準が用いられます。

この基準に照らして、長時間労働が原因で精神障害等を発症したかが判断され、1日の労働時間に換算すると、20日出勤の場合で1日4時間程度の残業が目安となります。そのほかにも、「新規事業や大型プロジェクトの担当になったか」「仕事内容・仕事量の大きな変化を生じさせる出来事があったか」などが考慮されます。考慮事項は、認定基準で細かく具体的に規定されています。

また、3については、業務以外の心理的負荷について、認定基準で規定されている出来事が複数あったかで判断します。たとえば、自分が離婚または配偶者と別居した、配偶者・子ども・親または兄弟姉妹が死亡した、引越しをした、失恋・異性関係のもつれがあったかなどです。あわせて精神障害の既往歴があるか、アルコール依存状況があるかについても考慮されます。

長時間労働が原因と認められたケース

このような基準に基づいて、長時間労働による労災が認められたケースには、次のようなものがあります。

自殺は本人の意思によるものであるとされていた風潮を変えたのが、大手広告代理店の新人社員が、恒常的な長時間労働に従事した結果(本人が申告したのは月48時間~78時間程でしたが、本来の残業時間はこれを優に超えていると認定されています)、うつ病を発症し、自殺したケースです(最高裁平成12・3・24)。

このケースは、使用者が負う「職場を安全に保つ義務」に、労働者の心身の健康に対する配慮が含まれることを示した点でも注目されました。過労死ラインを超えるような長時間労働でなくても、長時間労働による労災が認められた例もあります(仙台高判令和2・1・28)。

このケースでは、時間外労働は月平均80時間を下回るものの、従業員が適応障害を発症し、その後も決算月などの対応で長時間労働していたことが推測され、そのような状況で上司から叱責されたことに過敏に反応したため自殺したとして、労災認定をしています。

さらに最近では、長時間のテレワークで労災が認められたケースがありました。新型コロナの感染拡大に伴いテレワークをするようになった経理担当の従業員が、新しい精算システムの導入などで業務が増え、適応障害を発症したというものです。直前2か月の残業時間は、1か月あたり100時間を上回っていました。

労災の発生を防ぐには

長時間労働による労災発生を未然に防ぐには、次のような対策が大事になります。

1 時間外・休日労働時間の削減

時間外・休日労働時間が長くなればなるほど健康障害が生じるリスクは高まります。時間外・休日労働時間を削減すれば、健康障害のリスク、ひいては長時間労働を原因とする労災が生じるリスクは低減します。

時間外労働の上限は、臨時的な特別な事情があって労使が合意した場合を除き、原則として月45時間、年360時間です。この基準を念頭に、実労働時間を把握し、適切な人員配置を確保します。

2 健康管理体制の整備・健康診断の実施

長時間労働に伴う従業員の心身の不調に、会社がいち早く気づき、対応することも重要です。健康診断で異常の所見があった者については、従業員まかせにするのではなく、会社として医師の意見に基づいた適切な事後措置を講じます。

場合によっては、長時間労働者に対し、医師による面接指導を積極的に活用することも検討します。あわせて、いま現在、個々の従業員に問題が生じていないかを確認する必要もあります。下表の項目に多く当てはまる従業員がいる場合は要注意です。

仮に、業務の都合上、長時間労働が続いてしまった場合は、当該従業員に対して、会社としてしっかりとコミュニケーションをとり、健康状況も含めたフォローをしていくことが必要です。

執筆者：鳥飼総合法律事務所弁護士・横地未央

首都大学東京（現・東京都立大学）法科大学院卒業。国家総合職として勤務後、鳥飼総合法律事務所入所。第二弁護士会高齢者・障がい者総合支援センター所属。

トラブルが起きて初めて「そこにリスクが潜んでいた」ことに気づくのはよくある話です。しかし、事業を継続していくには、まだ表面化していないリスクを予測し、備えることが大事です。会社の日常業務に潜むリスクと、その対応策を弁護士・山田重則氏が解説します。

※本記事は月刊「企業実務」の連載・「まさか!」に備える総務のリスクマネジメントを転載したものです。本連載のバックナンバーはこちら

近年、人材の流動性が高まっています。大手企業もこれまでのような新卒一括採用に頼るのではなく、中途採用を積極的に進めるようになりました。その背景としては、人手不足の深刻化という「量」の側面と、多様な知識、経験を有する人材の獲得という「質」の側面が挙げられます。

しかし、人材の流動性の高まりは、新たな問題も引き起こしています。たとえば、退職者(役員・従業員)による、秘密情報やノウハウの流出、顧客の奪取、従業員の引抜きといった問題です。

営業秘密の漏えいの約4割が中途退職者(役員・従業員)によるものとの調査結果もあります(独立行政法人情報処理推進機構「企業における営業秘密管理に関する実態調査2020」)。

退職者が、退職時に秘密情報やノウハウを持ち出す理由は、それらを使って自ら事業を興したり、あるいは、競合企業への転職とその後の事業活動を有利に進めたいと考えるからです。退職後の顧客の奪取や従業員の引抜きも、同様の理由からです。

退職者にこのような行為を思いとどまらせる最も効果的な方法は、退職者による「競業」そのものを禁止・制限する(競業避止義務を課す)ことです。

競業避止義務を定める際の注意点

あらかじめ退職者による「競業」を禁止・制限しておけば、もし、退職者がそのような行為に及んだ場合は、そのような行為をやめさせたり、損害賠償請求をすることができます。

しかし、退職者にとっては、広く「競業」を禁止・制限されると、前職の仕事とはまったく関係のない仕事に就く必要が生じます。前職で得た知識、経験が転職先で一切活かせないというのは、退職者にとっても酷でしょう。

そこで、退職者には、職業選択の自由(憲法22条1項)が保障されていることを理由に、「競業」を禁止・制限する契約(競業避止義務)は、一定の場合に限って有効と考えられています。

あまりに退職者にとって不利な競業避止義務を定めると、そのような契約は無効となってしまいます。実際に退職者による「競業」がなされた場合に効果を発揮しないため、競業避止義務の内容を定める際には注意が必要です。

競業避止義務の有効性は、実務上は、次の2つの観点から判断されます(下表)。

1．競業避止義務を退職者に課すことで企業に守るべき利益があるか

競業避止義務は、退職者に競業避止義務を課すことで守ろうとする「技術的な秘密」や「営業上のノウハウ」等が、法的保護に値するような重要な情報であるといえる場合に認められます。

仮に、退職者が在職中にそのような情報に触れていなければ、そもそも退職者に競業避止義務を課す必要がないため、競業避止義務の有効性は否定されます。

2.　競業避止義務の内容が目的に照らして合理的な範囲にとどまっているか

これについては総合的に判断されますが、特に、次に該当する場合に、認められる可能性が高いといえます。

c　競業避止義務の存続期間が1年以内となっている場合
d　禁止行為の範囲が業務内容や職種等によって限定されている場合
e　代償措置(高額の給与や退職金)が講じられている場合

逆に、次の場合は認められる可能性は低いといえます。

c　競業避止義務の存続期間が2年を超える場合
d　禁止行為の範囲が一般的・抽象的に定められている場合
e　代償措置が講じられていない場合

退職時に誓約書の提出を義務化しておく

退職者に競業避止義務を課すための最も効果的な方法は、退職者から、退職時に競業避止義務を負う旨の誓約書を提出してもらうことです。

退職する時点では、その退職者が在職中に触れた情報の重要度に応じて、地域的な限定や存続期間、禁止行為の内容を個別具体的に定めることができるため、競業避止義務が有効となる可能性が高まります。

しかし、在職中の処遇などが理由で、退職者が会社と対立したまま会社を去るケースでは、素直に誓約書の提出がされないことがあります。また、退職後に競業を予定している退職者ほど、誓約書の提出を拒む可能性が高いでしょう。

そこで、就業規則において、退職時の誓約書の提出を義務化しておくこともあわせて検討するべきです。退職時の誓約書の提出が義務化されていれば、会社としては退職者に誓約書の提出を強く求められますし、退職者としても、就業規則に正面から反する対応は躊躇せざるを得ないでしょう。

誓約書(競業避止義務)の有効性は、前述のとおり総合的に判断されるため、どのような事案でも有効といえる条項を定めることは困難です。たとえば、次の条項のように、存続期間や禁止行為の範囲を相応に限定した内容であれば、有効と認められるケースも多いと考えられます。

【文言例】

誓約書の競業避止義務条項

私は、退職後1年間は、自らまたは新たな勤務先において、私が在職中に担当した貴社の取引先との間で、貴社と同種の取引を行なわないことを誓約いたします。

就業規則の誓約書提出義務条項

従業員は、当社を退職する際、秘密保持の確認や競業避止義務の確認等を含む、当社の指定する誓約書を提出しなければならない

人材の流動性は今後も高まる一方です。企業としては事業の継続的な成長のため、多様な人材を受け入れつつ、自社の秘密情報や顧客、従業員といった競争の源泉は守る必要があります。

退職者に対し競業避止義務を課すことは、自社の競争の源泉を守るうえで有用な対策です。その内容に配慮しつつ、定めるべきといえるでしょう。

執筆者：鳥飼総合法律事務所パートナー弁護士・山田重則

印紙税や固定資産税などの税務のほか、企業、個人問わず幅広く業務を行なう。相続や後見に関する公的活動に従事するほか、大学で法的な文章の書き方の授業も受け持つ。

そのような状況で、人事担当者は、ハードワークにやりがいを感じながらも「評価されづらい」「事業部門の理解が得られない」「将来のキャリアが見通せない」といったモヤモヤ、葛藤を抱えています。

こうした人事担当者に向けたのが本書『「人事のプロ」はこう動く　事業を伸ばす人事が考えていること』です。学生時代から一貫して人事や組織開発に携わり、1000人以上の人事担当者と出会ってきた著者が、事業や組織をリードし活躍し続ける「人事のプロ」に共通する考え方、動き方をまとめました。ここでは、本書の「はじめに」を公開します。

『「人事のプロ」はこう動く』はじめに

はじめまして。人事図書館の館長をしている𠮷田洋介といいます。学生時代から人事が大好きで、大学院で学びと研究を深め、仕事を始めてからもずっと人事領域を学び、実践することがとてもおもしろくて、2024年には人事が集まる場として「人事図書館」を設立してしまいました。

人事図書館以外にも、『図解 人材マネジメント入門』などを出版されている坪谷邦生さんと共に、「壺中人事塾」という人事のプロを目指す方々の学びと研鑽のコミュニティを運営しています。

その他、スタートアップやベンチャーなど人事専門家が不在の企業の組織作りを支援する事業、上場企業など大手企業を中心にサーベイやデータに関するソリューションを支援する事業を行うかたわら、ベンチャー企業のCHRO（最高人事責任者）も担っています。

最近は、コミュニティ作りに関するご支援も増えてきています。いろいろとやっているように見えますが、いずれも領域は人事であり、私のライフテーマでもある「誰も犠牲にならない組織作り」につながっています。

組織・チームへ関心を持ったきっかけ

私は、大学生のときに数多くのバンドを組んでいました（大学時代だけで80を超えています）。その中で「上手な人だけが集まっているのにうまくいかないバンドがある」「楽器はそこまで上手じゃないけどとてもうまくいくバンドがある」ということを何度も体験し、体感的に「ここにはなにか原則がありそうだ」と感じたのです。

経営学部だったこともあり、組織行動論、組織心理学、組織論、マネジメントなどにそのヒントがあるのではと考え、そういったことについて書かれている本を読みふけり、バンドで実践してみたのです。すると驚くことに、組んでいるほとんどのバンドがうまくいくようになりました。「すごい！ 本に書いてあることは実践してこそ意味がある！」と感じ、興味のおもむくまま大学院に進学しました。

大学院では「よい組織とは」「よい組織の作り方とは」という問いからさらに多くの書籍や論文をたどったのですが、読み進めるほどに何度も衝撃を受けました。そこには私が悩んでいたこと、ぶつかったことのある場面に対するヒントがあふれていました。100年以上前のアメリカの書籍に書かれていることが、現代の日本の大学院生である自分にあてはまることばかりなのです。

私たちが直面している組織やチームの課題のほとんどに対して、原理原則やヒントが書籍や文献にはあふれており、それを使えばよい組織やチームは作れる！ これが大学院までで強く実感したことでした。

100年経っても浸透しない理論たち

一方で、私が学んだ数多くのすばらしい知見・理論は世の中のあたり前とはいえない、ということも同時に見えてきました。私より先に就職した仲間が、今でいうパワハラ・アルハラでメンタル不全になったり、入社前に聞いた情報と違ってミスマッチを起こしていたり、あまりに作業的な業務の多さに疲弊したりと、私の周囲だけで3年以内に30名ほどがネガティブな退職をしていました。

世の中にはこんなにも組織やチームを運営する知見があふれているのに、現実への適用は100年経ってもあたり前とはなっておらず、その結果友人たちは追い詰められたのか……と無念さと強い憤りを感じました。

もちろん、世の中の人たちがすべての書籍を読んでいるわけではないことはわかっていましたが、それでも100年以上前に発見された「こうすれば組織やチームがうまくいきやすい」という原理原則がまったく無視されている状況を変えたい、変えなくては、と強く思いました。

組織人事の分野では今でも多くの人たちが先人たちと同じような課題に悩んでおり、先人たちからの学びが積み上がっていない組織がむしろあたり前なのかもしれないと感じたのはこの頃からです。

先人たちの知見を現実に適用する挑戦

大学院修了後は、リクルートマネジメントソリューションズ（以下RMS）に入社しました。RMSは当時日本最大の組織人事支援企業で、日本で一番多くの組織に関する知見を持っており、現実に適用しようとしている会社に入れば、どうして世の中に浸透していかないのか見えるのではと思ったからです。
　
RMSでは、営業として採用・人材育成・組織開発・人事制度・アセスメントなど幅広く500社以上の取り組みを支援してきました。大阪、東京、中国（上海）、福岡と転々としながら数十人から10万人規模の企業のさまざまな組織人事課題と向き合い続け、すばらしい人事の方、経営者の方と数多く出会い、共にお仕事をさせてもらいました。

顧客と共に組織人事課題を設定し解決策を考え、社内外の関係者と共にプロジェクトとして組成し、数人から数十人で顧客課題の解決を実行するのがメインミッションです。またそれ以外にも中国事業の立ち上げ、公開サービス事業の責任者など事業経営や管理職の経験も積ませていただき、事業と人の切っても切れない関係を生身で体験しました。

人事のプロを目指す地図を示したい

これまでさまざまな人事関係のすばらしい書籍が出ており、人事に必要な知見や姿勢、視野視界など多岐にわたって示されています。しかし、変化が激しく企業ごとに適切な取り組みが異なる今の時代において、人事のプロを目指すにはまだパーツが足りていないように感じます。

それは「今の時代に求められる人事のプロとはなにか、どうやったらプロになれるのか」という道筋です。

しかし、「人事のプロ」「一人前の人事」といった定義やレベル感、自分はその中でどこにいるのかを知る地図はあまり示されていません。自分の現在地や進み方がわからない地図では、目的地に到達するのは困難です。

本書では、そもそも人事のプロとはなにか、具体的にはなにをしていて、どうしたらプロになれるのか、といった問いを巡って私の考えを示すことで、みなさん自身の道筋を見出すきっかけになればと願っています。

本書を執筆するにあたって、さまざまな人事のプロにヒアリング、アンケート調査でのご協力をいただきました。

また、過去に出会った人事の方々から学ばせていただいた秘伝のタレのような手法も含めて、掲載許可をいただいたものについて、まとめさせていただきました。

身近に人事のプロがいない方はぜひ具体的な動きのヒントとしてみてください。身近に人事のプロがいる方は、ぜひその方をイメージしながら読み進めてみてください。

本書を誰に届けたいか

立教大学の中原淳先生の言葉をお借りすれば、「組織は、今日も順調に『課題』だらけ」です。人口は減り、転職市場は活況になり、法律やルールは刻々と変化し、新たなテーマは数カ月おきに生まれ、テクノロジーは日進月歩です。
　
人事の仕事は日々さまざまな葛藤を伴います。人事は、それらとうまく付き合っていかなければいけません。そんな時代だからこそ、これからの組織には人事のプロが欠かせません。

本書を記した理由は「すべての組織に人事のプロを」「人事を志す1人ひとりの心の火を灯し続けたい」という想いからです。

今回の執筆を通じて、すでに多くの人事に関する書籍が出ている中で、私が書籍を出す意味があるのか何度も考えました。私よりも経験豊富ですばらしい知見や切り口を持った方々がたくさんいるのに、私が言えることがあるのだろうか、伝えられることがあるのだろうかと問い直す中で、1つ見つかったものがあります。

それは、出会ってきたすばらしい人事や経営者の方々から教えていただいた、取り組みや姿勢といった数多くの宝物です。思い返すたびに、これを私の中だけに留めておきたくない、もっと必要な人に届けたいという思いがあふれてきました。

私は、特に「人事として目指したい姿が見えていない人」「周りに人事のプロがいない人」にこのすばらしい宝物を届けたいと思っています。ベンチャーやスタートアップで1人目人事をしている、人事は社内に1人だけ、など物理的にいない方もいれば、人事の人数はいるけれども専門家とは感じにくい、上司は事業部から来たので人事については詳しくない、など心理的にいない場合もあるでしょう。

本書はさまざまな人事のプロから教えていただいた話を、できるだけ具体的に、そして1人でも行動できるように組み立てたつもりです。近くに人事のプロがいる方と同じように、具体的な行動や考え方から学び、刺激を受けられるように……少なくとも人事のプロが隣にいるようになにをどこまで、どの程度やっているのか、手触りを持って感じてもらえたならば、これ以上にうれしいことはありません。

また、同時に人事としての自分に自信を持てていない方、これから人事として力をつけていきたいと願う方にも、この宝物が届くことを願っています。数多くの人事のプロが共通して捉えていること、考えていること、行動していることは、きっとあなたの助けになるはずです。

一方で、熟練の人事のみなさんや、身近に人事のプロがいて取り組んでいる最中のみなさんには、ご自身の経験や積み上げてこられたものと、私の出会ってきたすばらしい方々とを重ねていただき、みなさんの知見や仕事のやり方を周囲の方に伝える参考にしていただけたら幸いです。

『工藤メモ　「変化に気づく、人を動かす」最強の習慣』の序章から、一部を抜粋して掲載します。

気づいたことはすぐにメモしていた

私は福岡ソフトバンクホークスで監督をしていた当時、試合前、試合中、試合後問わず一日中、その時々で気づいたこと、ひらめいたことをすぐにメモ書きすることを習慣にしていました。

メモは手帳に書くときもあれば、スケッチブックに書いたり、メモ用紙のようなものに走り書きしたりすることもありました。試合後、各種データを集めたチャートがプリントアウトされて私のもとに来るので、その紙の裏にメモを書くことも多かったです。

メモをすることは「気づいたこと」すべてなので、内容は多岐にわたります。選手のプレーに関することだけでなく、選手のベンチでの様子を見て気になることがあれば書いたりもしていました。

選手のプレーでいえば、ファインプレーをしたとき、「ここがよかった」と書くこともありますし、目立たないプレーだったけれども「実はこのプレーが勝利につながった」という隠れたファインプレーも備忘録的にメモしていました。

私は代打や代走で選手を出す場合、「用意しといて」とその選手に伝えるのですが、察しのいい選手は私が言う前にすでに準備を始めていました。そんな選手に関してもメモを残し、翌日その選手と会話をしたときにサラッとほめることもありました。

メモを見直して思考を整理する

うまくいかなかったことや反省点を整理するため、あるいは忘れないためにもメモは大事だと思います。

試合中はいろいろなことが起こりますから、監督である私も「明日からはこうしよう」「あの選手にはこう言おう」「あのコーチにはこれを言っておかないと」など、いろいろなことが頭に思い浮かびます。私も記憶力は悪くないほうですが、それでも20個も30個も言うべきこと、伝えるべきことを翌日まで記憶しておくことはできません。だから私にとってメモは、日に日に欠かせないもの、なくてはならないものになっていきました。

「これを伝えよう」とメモをしても、次の日までに頭を整理していくうちに考えが変わり、伝えないこともありました。一度書いたものを時間を置いてまた見直すことで、頭の中が整理できて、その瞬間には見えなかったものが見えてきたりすることがあります。そんな過程を経ることで、「やはりこれは伝えなくていい」ということも出てくるのです。

ある選手が試合でミスして、私がそれをメモに書く。翌日、試合前にそれを伝えようとしたら、その選手がそのミスを克服すべく練習に取り組んでいるのを見て、話しかけるのをやめたことは何度もあります。

選手やコーチが自発的に動いてくれれば、伝えなくていいこともたくさんあります。だからメモに「明日はこうする」と書いたとしても、すべてがそうなるわけではないし、そうする必要もないのです。

コミュニケーションのためのメモ

監督時代、私のカバンには常にスケッチブックが入っていました。試合でスタッフからもらったチャートは１枚ずつファイルに入れて保管し、いつでも見返すことができるようにもしていました。

そもそも、私が本格的にメモを取るようになったのは、監督3年目の2017年からです。監督1年目の2015年は幸いにもシーズンを制して日本一になれましたが、2016年はシーズン2位に終わり、クライマックスシリーズでも勝つことができずに日本シリーズ3連覇を逃しました。そのとき私は「1年目は運よく日本一になれただけだ。何かを変えなくては、再び日本一にはなれない」と思いました。そしてその「何か」とは、自分自身であることに気づいたのです。

それまでの私は「監督」という重責を果たそうと、コーチ、選手を含めたチーム全体に私の考えを浸透させ、共通の認識を持たせることに重きを置いていました。ひと言でいえば、すべてを自分でやろうとしていたのです。でもその結果、リーグ優勝も日本一も逃してしまいました。

この反省を生かし、3年目からの私は、基本的に「その分野のことは専門のコーチ、スタッフに任せる」ようにしました。そのためにはコーチやスタッフ、さらには選手たちとも密にコミュニケーションを取っていく必要があります。

双方向のコミュニケーションを円滑に図るには、準備がとても大切です。球場で一日過ごしていれば「あの人にあれを伝えたい、これも伝えたい」といろいろなことが頭に思い浮かびます。そのすべてを記憶しておくのは不可能ですから、私は常にスケッチブックや手帳などを携帯して、その都度思いついたことをすぐにメモするようにしていきました。これが、私がメモを取り始めたきっかけです。

素直に感じたままのことをメモする

大抵のことをコーチやスタッフに任せるようになり、さらに周囲とのコミュニケーションを密にしていったことで、チーム状態は徐々に上向いていきました。

監督6年目のとき、ある選手から「監督、変わりましたね」と言われました。自分が変わったかどうかは、なかなか自分自身ではわからないものです。でも、選手がそのような評価をしてくれたことは素直にとてもうれしかったですし、「自分のやっていることは間違っていない」と確信を持つこともできました。

監督を7年間続け、日本一に5回なりましたが、選手に言われた「監督、変わりましたね」のひと言が何よりもうれしかったのです。

選手やスタッフに私の考えを伝えるために、自分の言葉を飾りつけるようなことはしないようにしていました。私が一番大切にしていたのは「素直に感じたままを、丁寧に話す」ということです。結局のところ、小難しい言葉や気取った言葉よりも、素直な思いを言葉にしたほうが相手の心に響くのではないでしょうか。

だから私は、その瞬間に思いついたことを、携帯しているスケッチブックや手帳にそのままメモするようにしていました。そしてそれをあとで見直して「よし、あの選手にはこう伝えよう」「あのスタッフにはこう相談しよう」と考えをまとめていました。自分の思いつきやひらめきを忘れないうちに、あるいはその瞬間の思いが冷めないうちに、メモ帳の類を常に携帯しておくことが肝心なのだと思います。

著者プロフィール

工藤公康（くどう きみやす）

1963年愛知県生まれ。1982年名古屋電気高校（現・愛工大名電高校）を卒業後、西武ライオンズに入団。以降、福岡ダイエーホークス、読売ジャイアンツ、横浜ベイスターズなどに在籍し、現役中に14度のリーグ優勝、11度の日本一に輝き優勝請負人と呼ばれる。実働29年プロ野球選手としてマウンドに立ち続け、2011年正式に引退を表明。最優秀選手（MVP）2回、最優秀防御率4回、最高勝率4回など数多くのタイトルに輝き、通算224勝を挙げる。正力松太郎賞を歴代最多に並ぶ5回、2016年には野球殿堂入りを果たす。2015年から福岡ソフトバンクホークスの監督に就任。2021年退任までの7年間に5度の日本シリーズを制覇。2020年監督在任中ながら筑波大学大学院人間総合科学研究科体育学専攻を修了。体育学修士取得。2022年4月より同大学院博士課程に進学、スポーツ医学博士取得に向け研究や検診活動を行う。仕事の傍ら農作業、DIYに勤しみ、子供たちの未来を見つめ、手作り球場や遊びの場を作る活動も行っている。

トラブルが起きて初めて「そこにリスクが潜んでいた」ことに気づくのはよくある話です。しかし、事業を継続していくには、まだ表面化していないリスクを予測し、備えることが大事です。会社の日常業務に潜むリスクと、その対応策を弁護士・奈良正哉氏が解説します。

※本記事は月刊「企業実務」の連載・「まさか!」に備える総務のリスクマネジメントを転載したものです。本連載のバックナンバーはこちら

過少申告による残業規制のクリアには、二重の罪があります。すなわち「残業代の未払い」と「嘘の申告による残業規制のクリア偽装」です。

残業の過少申告が発覚するのは、内部通報によるケースが多いでしょう。「○○課長は残業をつけさせてくれない」などです。経験的にいえば、そうした通報が1件でもあると、その部門では、過少申告がまん延していると思ったほうがいいでしょう。

次に会社内部で発覚するのは、内部監査部門による内部監査によってです。おそらく残業規制が導入されてしばらくたった後、規制が遵守されているか、監査を行なった企業も多いと思います。

このとき、さらに深掘りした監査により、規制クリアは本質的に(正味の就業時間で)なされたのか、それとも表面的にクリアしたことになっていたのかが明らかになるケースもあります。これらは会社内部の機能による発覚ですから、労基署による指摘に比べると、自浄作用が働いていることの証明になります。

また、最近ではSNSへの投稿がきっかけとなって、管理部門が調査に乗り出すこともあるでしょう。これも、会社による自浄作用の発揮ということになります。しかし、きっかけはSNSなので、会社のレピュテーションを傷つけてしまいます。

最近では、各社の労働環境を集約したサイトもあるようです。就活生は、このようなサイトも見て判断材料としているでしょうから、悪い評判がたてば、採用に影響を及ぼすことは必至でしょう。さらに、労基署への通報や過労死・過労事故などがきっかけになって、労基署の臨検を受けて発覚することもあります。

監督官庁からの指摘で過少申告が発覚するのは大きなダメージです。特に、残業が少ないはずなのに過労死や過労事故が発生するようでは、会社の労務管理全般の信頼性が揺らぐことになります。

過少申告を認識したらすべきこと

1　正しい残業時間を申告させる

残業の過少申告が判明したら、何をおいても、全社員に正しい申告をさせることです。なぜ、まっさきに正しい申告をさせなければならないかといえば、

• 違法状態(36協定違反、残業代の未払い等)を解消する必要がある
• 過少申告を見逃して未払い賃金を発生させていたら、いつまでも労働債権の時効(3年)の効果を享受できない

といった理由からです。

2　残業の”過少申告体質”を改善する

もともと日本人は、残業を過少申告する傾向があります。「仕事が遅いと見られたくない」「成果が出ていない仕事の残業代は申告しにくい」といった思いから、過少申告が体に染みついているのです。また、残業規制は会社としてクリアすべきものですから、自己犠牲の精神から、残業の過少申告を「悪いことではない」と考える人もいるでしょう。

こうした考えを改めるには、繰り返し繰り返し、正しい申告を促していくしかありません。心情として、過少申告は「よい」ことだと思っている従業員には、それは間違いで過少申告は「悪い」ことだと刷り込んでいく必要があります。

なぜ悪いかといえば、従業員は、会社に対する虚偽の申告で、結局会社にダメージ(悪評判、経済的損失)を与えるからです。「服務規律違反に該当する」と整理することも有効かもしれません。部下に正しい申告をさせない管理職に対しても同様です。

未払い残業代の清算

正しい申告がなされるようになれば、現在から将来に向けて未払い残業代は発生しません。しかし、過去にも遡って残業時間を修正する必要があります。時効は3年ですから、3年分遡って正しい残業時間を把握し、その分の未払い残業代を清算しなければなりません。

その分は会社にとって費用になりますから、金額によっては決算への影響を考えることが必要になります。

さらに、本来、未払い残業代には発生ごとに利息を付ける必要があります。金額のインパクトもさることながら、未払い残業代が発生している全社員について、1か月ごとに発生する残業代について個々に利息計算をすることができるのか、という事務上の問題もあります。

すでに退職している人はどうするのか、どのように連絡するのかも問題になります。

たとえばホームページなどで公知するのは簡便ですが、広く残業代の未払いを知らしめることになってしまい、会社のレピュテーションを傷つけることになります。完璧な清算はあきらめ、どこかで割り切って「不完全清算のリスクを取る」ことも選択肢の1つになるでしょう。

一方、未払い残業代の清算は、それを受け取る従業員には思わぬボーナスのようなものです。それ自体はうれしいことでしょうが、清算時期(支払日)によっては翌年の社会保険料に影響することがあります。

未払い残業代の清算については、そのやり方や付帯する法的事項について、弁護士に相談したほうが安全でしょう。その後、本件について労基署との会話があると
した場合、やり方の正当性について主張しやすくなることも期待できます。

***

未払い残業代の清算は、会社に経済的な負担を強いることになるでしょう。しかし、清算を行なうことで、従業員のマインドも変わります。すなわち、

• 「残業の過少申告は、結局、会社の不利益になる(=過少申告は「悪い」ことだ)」
• 「残業規制をクリアするには、これまで以上に生産性を上げなければならない」

というように、従業員のマインドはリセットされます。

これまで、経営者も残業管理は個々の従業員の心がけと現場の工夫といった安直な認識にとどまりがちでした。これが経営として真剣に取り組むべき、まさに経営課題であることが、改めて認識されることになります。

執筆者：鳥飼総合法律事務所パートナー弁護士・奈良正哉

元みずほ信託銀行執行役員・監査役。現プライム上場企業3社の社外取締役・監査役。日弁連信託センター委員。企業ガバナンス全般、リスク管理、信託などに注力。

トラブルが起きて初めて「そこにリスクが潜んでいた」ことに気づくのはよくある話です。しかし、事業を継続していくには、まだ表面化していないリスクを予測し、備えることが大事です。会社の日常業務に潜むリスクと、その対応策を弁護士・奈良正哉氏が解説します。

※本記事は月刊「企業実務」の連載・「まさか!」に備える　総務のリスクマネジメントを転載したものです。本連載のバックナンバーはこちら

2024年4月より建設業と運輸業に5年遅れで適用された残業規制。いわゆる2024年問題です。逆にいうと、両業種以外では5年前からその適用がなされていて、遵守が求められています。

ここでは法規制あるいは規制クリアの問題ではなく、その大前提としての「残業の正しい申告がなされているか」に焦点をあて、そのリスクを考えます。日本においては、残業は過大に申告されることはまれで、正しくない申告とは、すなわち過少に申告されているということです。

過少申告のまま規制をクリアしても、何にもならないのは当然です。さらにいえば、過少申告により実態を正しく把握できず、結局適切な対策が打てなくなるリスクは高くなります。

ここでいうところの適切な対策とは、新規採用であり、抜本的な省力化投資のことです。あるいは仕事を選別する、さらには一部の仕事を止めてしまうという選択肢もあるでしょう。

適切でない対策とは、代表的には従業員のマインドリセットです。すなわち「従業員の効率的な仕事への取組みや残業を規制する意識」を標榜して、個々の現場や従業員に規制クリアのための責任を丸投げしてしまうことです。

過少申告の兆しの見つけ方

(1)残業体質の職種・部門がないか

まず、自社が残業体質であるかどうかを感覚的に把握する必要があります。

たとえば、規制の適用が遅れた運輸、建設業界は典型的な残業体質業界です。多くの従業員(下請を含む)の収入は歩合制になっており、「運んでなんぼ」「何日働いてなんぼ」の世界です。営業職の賞与が歩合制になっている会社もそうでしょう。

さらに、自社のなかに〝残業体質〟の部門はないでしょうか。会社によって異なりますが、研究開発部門、生産部門、販売部門は残業体質になりがちです。あるいは営業成績の振るわない営業部、実績を上げることに血眼になっている支店長のいる支店などはどうでしょうか。

(2)申告と実態が乖離してないか

次に残業時間の申告と実態の乖離を推測します。

オフィスへの入退室に際し、ICカードを使用するケースで考えてみましょう(ここで現場への直行直帰は考慮しません)。入退室の記録(すなわち会社にいた時間)と、申告している就業時間に乖離はないでしょうか。

ここで、就業時間の申告は、パソコンのログイン・ログアウトに整合することが求められているとします。しかし、たとえばログインの1時間も前に入場する、ログアウトの1時間も後に退場するというのは不自然です。

会社にいるのは何のためかといえば、それは仕事をするためです。空白の1時間は仕事はしていない、休んでいた、私事に使っていたというなら、それを合理的に説明できる必要があります。

滞在時間に休憩や研修や自己研鑽などを織り交ぜて、実質就業時間は会社に滞在していた時間よりも短いと申告するのもよく見かける手口です。

しかし、忙しくて会社に10時間もいるのに、その合間を縫って、研修(しかも業務に関連のない)や自己研鑽をするでしょうか。休憩を所定時間を超えて取って、そのためにさらに帰宅を遅くするでしょうか。説得力のある説明がなければ、それらはすべて就業時間とみなすのが自然でしょう。

(3)残業時間の分布に不自然さはないか

残業時間の会社全体の分布はいかがでしょう。一般的な分布は正規分布(ベルカーブ)になることが多いと思います。しかし、規制上限の手前で、急激に崖になって分布が落ちていないでしょうか。残業規制を意識して、残業時間の自主規制をした結果とはいえないでしょうか。

(4)いつも規制ぎりぎりまで残業している従業員がいないか

個別の人単位で残業時間を見たとき、仕事ができない人が残業しているでしょうか。その反対に仕事ができる人、すなわち人事評価の高い人が残業していないでしょうか。

仕事ができる人に仕事は集中します。仕事ができて人事評価も高くて会社への帰属意識も強い人が、申告上は残業規制の一歩手前で寸止めしていないでしょうか。

なぜ過少申告をするのか

日本人は残業の過少申告体質だと思います。理由はいくつかあるでしょう。

まず、残業規制が導入されてから特にいえることですが、「残業する人=仕事が遅い人」という評価になり、残業時間が自分の人事評価に悪影響を及ぼすのを従業員は恐れます。

また、残業規制は会社としてクリアするべきものですから、自分が犠牲になって(申告時間を規制内に抑えることによって)会社として規制をクリアさせたいと考える人もいるでしょう。自己犠牲の精神ともいえるし、過少申告の正当化ともいえます。すなわち、過少申告は「よい」ことであって、決して「悪い」ことではない、という心情です。

管理職の資質も問題になることがあるでしょう。自分の部下が規制をクリアできない残業をすると自分の評価にも響きます。ですから、先ほどの不合理な休憩、自己研鑽、研修などの名目をつくって、残業規制をクリアする申告を黙認(ときには奨励)することになります。

見て見ぬふりをしているというのは、過失で見過ごしたというレベルではなく、わざとそうさせていた、と判断されてもしかたがないことです。成績の悪い営業店、あるいは成績向上に躍起になっている支店長がいる場合も「営業目標がクリアできないのにもう帰るのか」といった昭和的な圧力が加わることもあるでしょう。

申告に基づく残業のデータを表面的に見ただけでは、このような作為はわかりません。人事部門は厳格かつ詳細に残業データを見て、不合理な申告があれば、当人だけでなく管理者にも注意喚起する必要があります。

執筆者：鳥飼総合法律事務所パートナー弁護士・奈良正哉

元みずほ信託銀行執行役員・監査役。現プライム上場企業3社の社外取締役・監査役。日弁連信託センター委員。企業ガバナンス全般、リスク管理、信託などに注力。

(1)行動量が少ない
行動量が少なかったり、仕事に取りかかるのが遅れると、チャンスを逃しやすくなります。毎日のタスクをリスト化し、目の前のタスクに集中する習慣をつけましょう。

(2)他人に頼れない
サ ポートを求めることができないと、孤立しがちです。納期が守れず、信用を失うこともあります。小さなお願いからはじめ、人を頼る練習をすることが大切です。

(3)他責思考に陥りやすい
個人事業は自己責任が基本です。失敗を他人や環境のせいにする人は、成長のチャンスを逃してしまいます。問題が起きたときは「自分に何ができるか」を考えましょう。

(4)失敗や変化を恐れる
失敗経験が少ない人や完璧主義者は、壁にぶつかるたびに心が折れやすいものです。小さな挑戦を繰り返し、失敗を学びとして受け入れる姿勢を養えば、不安を克服できます。

(5)人間関係を避けがち
他者との関係を避けてしまうと、信頼を築く機会を失います。コミュニケーションスキルを磨き、相手を理解する姿勢を持つことで、人間関係がスムーズになります。

(6)自己投資を怠る
新しいスキルを学ばないと、競争に遅れるリスクが高まります。定期的な学習や研修に時間を割くことで、時代に合わせた成長が可能になります。

(7)行き当たりばったりで計画性がない
目標や計画を立てないと、方向性を見失いやすくなります。具体的な目標を設定し、進捗を定期的にチェックする習慣をつけましょう。

(8)短期的な利益を求める
納期後すぐに入金があるわけではないため、短期的な収入に頼ると資金繰りが苦しくなります。支払いサイクルを把握して、ゆとりのある資金計画を考えましょう。

(9)健康管理をおろそかにしやすい
健康をおろそかにすると、事業を長く続けることが難しくなります。適度な運動や十分な睡眠、バランスの取れた食事を習慣にしましょう。

(10)｢好き｣にこだわりすぎる
自分の好きなことに固執しすぎると、顧客が求めるものを提供できなくなります。相手が望むものを理解し、その上で自分の好きなことを活かす工夫をしてみましょう。

あなたは仕事がとぎれないタイプ？——自己診断の目安

いかがでしたか？　この診断は、あくまで現時点での状況を把握するためのものです。課題を受け入れ、改善を続けていく姿勢があれば、必ず前に進めます。焦らず、自分を信じて、着実に行動していきましょう。

【自己診断の目安】
●１〜３個当てはまる場合 ⇒ 改善の余地あり
適切な努力を積めば、事業を軌道に乗せることが可能です。
●４〜６個当てはまる場合 ⇒ 難しい可能性が高い
具体的な改善計画を立て、優先順位をつけて取り組む必要があります。
●７個以上当てはまる場合 ⇒ 現状では非常に厳しい
個人事業をはじめる前に、自身の課題を徹底的に見直すことが求められます。

拙著『仕事がとぎれない個人事業主・フリーランスがしていること』では、個人事業主・フリーランスとしてオファーが絶えない人、「またあなたと仕事がしたい」と言われ続ける人は、何を考え、どう行動し、どんなリスク管理をしてきたのか——さまざまな事例から仕事を継続させるためのヒントをご紹介しています。

独立開業や副業を検討中の人はもちろん、すでに事業をしている人にも役立つ内容です。よろしければ、参考になさってみてください。

◆著者プロフィール：藤𠮷 豊（ふじよし ゆたか）／ 株式会社文道 代表取締役
神奈川県相模原市出身。大学卒業後、大手ゲーム会社に入社し、社会人としてのキャリアをスタート。その後、編集プロダクションへ転職。昼夜問わず雑誌編集等の仕事に没頭するも、業績悪化により倒産を経験。大企業と中小企業、さらにはホワイト企業とブラック企業の両方で働いた経験から、多様なビジネスの実態を身をもって学ぶ。その後、自動車専門誌の編集部に職を得て、2誌の編集長を歴任。企業の内側からメディアのしくみを学んだあと、2001年に独立、フリーランスとなる。文化人、経営者、アスリート、タレントなど、インタビュー実績は2,000人以上。2006年以降はビジネス書の編集協力に注力し、200冊以上の書籍制作に従事する。2018年には、編集プロダクション時代の同僚・小川真理子とともに株式会社文道を設立。大企業、中小企業、個人事業主から法人経営まで、多様な立場を経験したことで得た視点を活かしながら、編集者、ライター、著者、セミナー講師など、自分らしい働き方を実践。共著書に『「文章術のベストセラー100冊」のポイントを1冊にまとめてみた。』(日経BP)、『社会人になったらすぐに読む文章術の本』(KADOKAWA)、単著書に『文章力が、最強の武器である。』(SBクリエイティブ)などがある。

ハイパフォーマーたちにはどんな特徴があるのでしょうか。(株)人材研究所代表の曽和利光さんは、1000社・2万人のビジネスパーソンを見てきた経験から「ベースになるのは『自己認知力』だ」と結論づけました。

自己認知力がキャリアにどう影響するのかについて、以下、曽和さんの著書『このままで大丈夫？「どこに行っても通用する人」になるために今できること』の一部を抜粋して掲載します。

最も大切で、さまざまな能力のベースになる自己認知力

自己認知とは、簡単にいえば「自分のことがよくわかっている、理解している」状態を指します。できるビジネスパーソンはもれなく、この自己認知力が高いのが特徴です。

自己認知力が大切な理由は、「さまざまな能力のベースになる根本的な能力」だからです。

たとえば、新しい知識や技能を習得しようとする「学習能力」は、とくに若手ビジネスパーソンにとって必須の能力です。最近では職業能力の再開発を意味する「リスキリング」も注目されており、あらゆる年代で学習能力が必要とされています。

しかし、自己認知ができておらず、何が自分の強み・弱みなのか理解できていないと、必要なことを学習できません。

なかには、自分ができていないことなのに「できている、強みである」と誤解しているケースもあり、「もうできているのだから、勉強しなくても良い」と判断し弱みを放置してしまう人もいます。

つまり、「自己認知力が低いと、成長スピードが著しく遅れる」ことになりかねず、とくに若手ビジネスパーソンにとっては致命的です。

自己認知力の低さは、チームワークにも悪影響を及ぼします。自分の強みや弱み、価値観など、自分の特徴を認識できていないと、チームのなかで自分はどの役割を担えば良いのかわからず、ポジショニングを間違ってしまうため、チームの足を引っ張ってしまう恐れがあります。

野球にたとえるのであれば、肩が弱いのに「ピッチャーをやりたい」といったり、足が遅いのに俊足が求められる1番バッターを願い出たりするようなものです。その結果、相手チームに打たれまくり、得点のチャンスも活かせず負けてしまう……自己認知力が低いと、チームをそんな状況に陥れかねません。

「キャリアの羅針盤」を持とう

ビジネスの現場でも、同じようなことが起こり得ます。自己認知力が低いまま、自分の特性や適性を無視して「目立つポジション」や「花形の役割」にこだわってしまうと、結果として自分も周囲も不幸になってしまいます。

たとえば、「人と丁寧に対話するのが苦手」「自分の価値観を相手に押しつけがち」「柔軟性に乏しく、前例のないことに対して過度に慎重」──そんな性質の人が人事部に配属されたとします。すると、どうなるでしょうか。

本来、人事の仕事には、価値観の異なる多様な人々との調整力や、社会や会社の変化に応じて制度を設計し直す柔軟性、相手の立場に立って物事を考える共感力が強く求められます。

それにもかかわらず、自己理解が不十分なまま人事を担えば、「採用では型にはまった人しか選べない」「評価制度は古いまま見直せない」「相談しにくい人事部門になってしまう」といった弊害が起こり、最終的には組織全体の活力や信頼が損なわれてしまう可能性があります。

逆に、自分の特性を客観的に理解している人は、最も自分に適したフィールドで力を発揮することができます。戦略思考に長けている人は経営企画や商品設計に、几帳面で誠実な人は財務や法務に、対人理解が深い人は人事や営業に、といった具合に、「自分という人材をどこに置けば最も価値が高まるか」を見極める目を持っているのです。

つまり、自己認知とは「キャリアの羅針盤」であり、「チームにおける自分の最適な立ち位置を知るための地図」でもあります。それが曖昧（あいまい）なままだと、自分自身も迷子になりますし、周囲のメンバーにも混乱をもたらしてしまいます。

自分を知ることは、謙虚さの表われでもあります。「自分には何ができて、何ができないか」を正しく理解することで、他者と協力する余地が生まれ、組織のなかでの信頼や尊敬も高まります。

これからの時代、専門性だけでなくチームワークや共創の力がますます重要になります。だからこそ、まずは「自分という人間を、他人のように客観的に見つめる力」、すなわち自己認知力を高めることが、すべてのビジネスパーソンにとっての出発点なのです。

自己認知力が低いと「現実認識能力」も低下する

自己認知力が低い人は、現実を認識する能力も低い傾向にあります。

たとえば、自己認知力が低いがゆえに、自分の好き・嫌いや得意・不得意を理解し切れていないことで、物事の認識がゆがんでしまうことがあります。好きなこと・好きな人を贔屓目に見てしまったり、「こうなってほしい」という願望に引きずられて判断してしまったりする恐れがあるのです。

ビジネスの世界は基本的にファクト（事実）ベースで動いています。自分の偏見や幻想をもとに物事を判断していては、現実をゆがめて認識してしまい、ビジネス上、正しい判断ができなくなってしまいます。

人は多かれ少なかれ、何らかの心理的バイアス（偏見・思い込み）を持っているものですが、自己認知力があれば「自分には『年齢が若いと経験が浅く、能力も低い』というような思い込みが強い傾向にあるから、若い社員の意見を過小評価しないように気をつけよう」などと自分を律することができます。

こうしたバイアスは、年を重ねたり経験によって生まれるものとは限りません。若手のみなさんであっても、たとえば「自分には第一印象で人の能力を判断しがちという思い込みがあるから、実際の業務パフォーマンスをしっかり観察し、先入観で評価しないようにしよう」と意識することや「自分には、理系出身の人は論理的、文系出身の人は感覚的という先入観を持ちやすい傾向があるから、相手のバックグラウンドではなく、その人個人の思考の仕方を正しく理解しよう」と気をつけることもできるでしょう。

このように、自己認知力を高めることで、無意識のうちにあるバイアスによる誤った判断を防ぎ、公平で的確な意思決定を行なうことが可能になります。

自己認知力は、他にもさまざまな能力のベースになっており、とくにここで挙げた学習能力やチームプレー、現実を正しく認識する能力は、ビジネスの基礎となる能力です。自己認知力が高いハイパフォーマーは、常に自分の足りない部分を把握し、磨き続けているのです。

著者プロフィール

曽和利光（そわ としみつ）

株式会社人材研究所代表取締役社長、日本ビジネス心理学会理事、日本採用力検定協会理事、情報経営イノベーション専門職大学客員教授。

1971年、愛知県豊田市生まれ、関西育ち。灘高等学校、京都大学教育学部教育心理学科卒業。大学在学中は関西大手進学塾にて数学科統括講師。卒業後、リクルート、ライフネット生命などで採用・人事の責任者を務める。

その後、2011年に人事コンサルティング会社、株式会社人材研究所を設立。日系大手企業、外資系企業、メガベンチャー、老舗企業、中小企業、スタートアップ、官公庁、大学、病院など、多くの組織に人事や採用のコンサルティング、研修を行なうとともに、執筆活動を行なう。著書に『人事と採用のセオリー』（ソシム）、『部下を育てる上司が絶対に使わない残念な言葉30』（WAVE出版）、『シン報連相』（クロスメディア・パブリッシング）など多数。

生産性向上のためにも、人手不足に対応するためにも、もはや中小企業のデジタル化は待ったなしの状況です。『中小企業のための会社を正しくデジタル化する方法』(小社刊)の著者が、資金も人材も限られる中小企業がデジタル化に成功する方法を解説します。

※本連載は月刊「企業実務」に連載されている「絶対に失敗しない!　デジタル化の進め方」を転載したものです

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せっかくデジタル化に成功したにもかかわらず、その後の活動を継続できず、会社のデジタル化レベルを逆戻りしてしまう会社があります(会社のデジタル化レベルについては、「あなたの会社はどこに?　企業のデジタル化レベル」をご参照ください)。

このように、会社のデジタル化には「せっかくある程度の成果を得たのに、その後息切れしてしまう」リスクがあります。この落とし穴にはまらず、デジタル化成功を長く継続させる秘訣が、社内に「デジタル化組織」をつくることです。

「デジタル化組織」と「情シス」の違い

よく、「当社にはSE(システムエンジニア)がいないので、デジタル化を推進できる人がいません」という話を耳にします。

中小企業が専任のSEを雇い入れるのは、規模的に難しいことは事実です。しかし、「技術専任者がいないからデジタル化できない」は大きな誤解です。逆に、技術者であるSEを雇い入れても、デジタル化プロジェクトのなかで柱として活躍できるとは限りません。

もちろん、SEの存在価値やキャリアを否定するわけではありません。ただ、そのような社員が高度な技術的知識や経験を生かせるのはデジタル化の企画構想段階ではなく、実装段階だということです。

しかも、デジタル化方針によっては、技術的なことは外部のITベンダーに任せ、社内SEなしで推進することも可能です。社内SEは、会社のデジタル化に必ずしも必須とはいえないのです。

一方、デジタル化の企画構想を練り上げるのに必要なメンバーは、会社の業務を熟知し、社長の語る経営方針や経営課題をよく理解できる中堅クラスの社員たちです。

新規に雇い入れたSEに彼らの持つ知識やマインドを叩き込むよりも、ベテランの域に達したキーマン社員を選抜してデジタル化に取り組ませたほうが、話がはるかに早く、スムーズです。ある程度気心の知れたベテラン社員同士での活動になるので、議論が停滞することも少ないでしょう。

したがって、中小企業のデジタル化プロジェクトは、情シス(情報システム部門)ではなく、業務メンバーを中心に組織化されたものであるべきなのです。そして、デジタル化が初期の目標に到達した際には、このプロジェクトを解散せず、委員会組織として残すことをお勧めします。

ただし、この委員会は比較的楽に組織化できる一方、簡単に自己消滅しがちです。そこで、社長や担当役員が起点になって、定期的に委員会を開催し、デジタル化施策のPDCAを回し続ける必要があります。

委員会には当然、牽引役である委員長が必要です。プロジェクトの活動段階も含めて、委員長(プロジェクトリーダー)には会社全体を巻き込んで引っ張る資質が欠かせません。

技術的な知識が必要となったときはパートナーであるITベンダーがアドバイスをくれるはずですので、このリーダーにSEの知識は必要ありません。それよりも、メンバーの意見を取りまとめ、経営層との橋渡しをし、ITベンダーへの説明ができるコミュニケーション能力こそが必要なのです。

「なんだかアナログだなあ」と言われそうですが、論理をしっかり組み立てて話ができるというリーダーの能力は、会社のデジタル化を進めるための重要なファクターです。

デジタル化組織を経営改革チームに育てあげよう!

なお、社長や経営層は委員会に活動を丸投げしてはいけません。なぜなら、企業のデジタル化は、会社の成長に貢献し続けるものでなければならないからです。

そのためには、経営方針や課題を委員会にインプットし続け、その目的に沿ったデジタル化施策を立案推進し続ける必要があります。小さな施策でもかまいません。とにかく「デジタルを使った施策を間断なく展開し続ける」ことに価値があるのです。

よく、導入したソフトウェアの年間保守契約を途中で破棄してしまった会社を見かけます。せっかく導入に成功したにもかかわらず、その後の活動を継続できず、保守費用の必要性すら見いだせなくなってしまい、契約を解除してしまうケースです。経営とデジタル化が乖離した結果、とも言えます。

ほかにも陥りがちなリスクがあります。それは、「ソフトウェアの導入や改造自体が目的になってしまう」リスクです。

導入したソフトウェアの機能がだんだん充実して効果を発揮し始めると、魔が差したように「これもあったら便利だな」という思考に陥る瞬間があります。この考えが頭に取りついてしまうと、会社の成長などそっちのけで“機能”の充実に邁進しがちです。厄介なことに、これは担当者レベルだけでなく、社長にすら起こり得る現象です。

これを防止するには、社長や経営層と委員会のリーダーやメンバーが密に連携し、相互に刺激し合って、デジタル化の目的を会社の成長に合致させ続けることが肝要です。

デジタル化組織である委員会を社長や経営層直轄とし、漏れなく正確に経営課題や方針を伝達してそれを実現するためのデジタル化施策を求める。委員会からも答申を上げ、横道にそれないようにお互いに牽制し合う−−。このような姿に至れば、この委員会はもはや会社の成長委員会ともいえる組織です。

世間では、これを「DX推進組織」と呼びます。残念ながら、このDX推進組織は一朝一夕には立ち上げられません。これまで、本コラムで解説してきたステップを1つずつたどって育てることが、結局は一番の近道です。

このように、委員会と社長や経営層が一体となって会社をデジタル化し続ける姿こそが、最終的に狙うべき理想の組織です。これをうまく機能させることで、デジタル化の階段をのぼり、成長に貢献する施策が繰り出され続け、会社がデジタル化してゆくのです。

10回にわたって連載してきたこのコラムも、今回で最後となります。長らくお付き合いいただき、ありがとうございました。本コラムが、皆さんの会社のデジタル化成功の一助となることを祈っています。

著者profile

鈴木純二(すずき・じゅんじ)

ベルケンシステムズ代表取締役。IT導入コンサルタント。大手OA機器メーカーでハードウェアエンジニアを経験後、情報システム部、ネット経営戦略責任者等を歴任。独立後、製造業、サービス関係の企業のIT導入を支援する事業を展開する。

生産性向上のためにも、人手不足に対応するためにも、もはや中小企業のデジタル化は待ったなしの状況です。『中小企業のための会社を正しくデジタル化する方法』(小社刊)の著者が、資金も人材も限られる中小企業がデジタル化に成功する方法を解説します。

※本連載は月刊「企業実務」に連載されている「絶対に失敗しない!　デジタル化の進め方」を転載したものです

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デジタル化による「改革の主戦場」が決まり、それを元にした基本方針が策定されたら、いよいよ導入するソフトウェアの選定・開発に着手します。

これまでのプロセスは、気心の知れた社員同士で行なってきましたが、自社でソフトウェアを開発できる力がない場合、ここから先はどうしてもITベンダーの力が必要になります。つまり、第三者を巻き込まねばならないわけです。

この「巻き込み方」次第で、改革をより強いものにできる一方、失敗すれば、改善レベルにとどまってしまうことにもなり得ます。今回は、そのITベンダーをどうやって巻き込んでいくかについて解説しましょう。

ITベンダーに自社の要求を伝える唯一の方法

一般的に、「これからデジタル化を進めよう」という会社は、イチからITベンダーを探さなければなりません。当然のことですが、初対面の人を前に、自社の課題やその解決策となる「ソフトウェア機能要求」を説明することになります。そのため、それらを理解してもらうための資料が必要となります。

どういうわけか、この部分を軽視している人が多いので、わざわざ「当然のことですが」という枕詞を使いました。誤解している人が非常に多いのですが、「必要としていることの概要を説明したり、現場を見せたりすれば、ITベンダーはこちらの要求を理解してくれるだろう」というのは間違いです。

確かに、ITベンダーの担当者には優秀な人が多くいます。理解力も高いですし、さまざまな業界に関する知識も豊富です。しかし、いくら優秀な人であっても、それぞれの会社のなかで、”方言”のように使われている社内用語を予備知識なく、的確に理解することは不可能です。

会社が抱えている細かな課題や、それらを解決するソフトウェア機能要求についても、簡単に理解することはできません。こちら側からの十分な説明と、それを聞いたITベンダーの担当者が社内に戻ってから正しく説明できる資料がなければ、まともな提案を得られることはないでしょう。

もちろん、要求することすべてについて、こと細かに期待しているソフトウェアの機能を明らかにする必要はありません。「どのような機能を使って、どのような業務をしたいか。それによってどのような効果を得たいか」という、会社の要求を正確に伝えればよいのです。

それらを資料としてまとめたものをRFP(Request for Proposal・提案依頼書)と呼びます。このアルファベット3文字の言葉は、どのITベンダーにも通用します。「RFPをつくってあるので、それを説明する時間をください」と伝えれば、ITベンダーも大歓迎してくれるはずです。

実はITベンダー側も、RFPなしに口頭であらっぽく説明され、見積り提案を求められても困る、というのが本音です。

お金が絡む話なので、不明な部分が多いと、それだけリスクを抱えることになります。リスクを避けるために追加でヒアリングすることになるのですが、そこをやり過ぎると、その対応工数だけで結構な金額の持出しになってしまうからです。場合によっては、最初から相当高めの見積りを出してきたり、見積り提案そのものを辞退したりすることもあるほどです。

RFPは、下図に示した目次が基本的な内容となります。

なお、「業務プロセス管理図」(詳しくは中途半端は許されない!「業務プロセス」可視化の方法をご参照ください)は添付資料とします。その際には、自社がどのような業務の流れを採用しているのか、そのなかで、デジタル化で解決・改革したい課題や経営方針がどこの部分に関係しているのかを示すように注意します。

これ以外にもさまざまな内容を記載する必要がありますが、基本的には、「改革の主戦場」やデジタル化の基本方針を策定する際につくった成果物を第三者にも理解できるようにまとめ上げることで、完成型となります。

ITベンダー選定の基本

RFPには、もう1つ重要な役割があります。それは「社長や経営層が、経営的視点で、求めているデジタル化への期待をITベンダーに伝える」ことです。

なぜそのようなことが必要かというと、ITベンダーは、単なる部品や材料を調達する取引先ではなく、「自社の戦略をソフトウェア面で実現してくれるパートナー」だからです。パートナーであれば、自社の考えているデジタル化の方針について、もっと洗練したものを逆提案してくれる可能性もあります。業務プロセス上の課題も、もっと違う方法で解決することを提案してくれるかもしれません。

さらに、デジタル化は1回システムを導入するだけでは終わりません。PDCAを回転させながら、ITベンダーとは何年にもわたって付き合ってゆくことになるのです。

したがってRFPの冒頭では、社長の言葉で、「経営視点からシステム化に求めること」を熱っぽく訴えてもらう必要があります。そして、社長の熱意に呼応するカタチで、熱っぽく提案してくれる会社かどうかが、ITベンダーを選定する際の大きなファクターとなるわけです。

最後に、ITベンダーの選定段階では、値段だけで提案を評価してはいけません。

• どの程度RFPを理解しているか?
• それに対する発案力・提案力はあるか?
• 何よりも、長く付き合う会社として十分な能力を持った人材がいるか?

といった、実にアナログ的視点での評価が必要になります。こういった「人の感性による判断」も大きなファクターになるので、選定にあたっては、社長や経営層などの会社のトップが積極的に関わるべきです。

著者profile

鈴木純二(すずき・じゅんじ)

ベルケンシステムズ代表取締役。IT導入コンサルタント。大手OA機器メーカーでハードウェアエンジニアを経験後、情報システム部、ネット経営戦略責任者等を歴任。独立後、製造業、サービス関係の企業のIT導入を支援する事業を展開する。