生産性向上のためにも、人手不足に対応するためにも、もはや中小企業のデジタル化は待ったなしの状況です。『中小企業のための会社を正しくデジタル化する方法』(小社刊)の著者が、資金も人材も限られる中小企業がデジタル化に成功する方法を解説します。

※本連載は月刊「企業実務」に連載されている「絶対に失敗しない!　デジタル化の進め方」を転載したものです

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せっかくデジタル化に成功したにもかかわらず、その後の活動を継続できず、会社のデジタル化レベルを逆戻りしてしまう会社があります(会社のデジタル化レベルについては、「あなたの会社はどこに?　企業のデジタル化レベル」をご参照ください)。

このように、会社のデジタル化には「せっかくある程度の成果を得たのに、その後息切れしてしまう」リスクがあります。この落とし穴にはまらず、デジタル化成功を長く継続させる秘訣が、社内に「デジタル化組織」をつくることです。

「デジタル化組織」と「情シス」の違い

よく、「当社にはSE(システムエンジニア)がいないので、デジタル化を推進できる人がいません」という話を耳にします。

中小企業が専任のSEを雇い入れるのは、規模的に難しいことは事実です。しかし、「技術専任者がいないからデジタル化できない」は大きな誤解です。逆に、技術者であるSEを雇い入れても、デジタル化プロジェクトのなかで柱として活躍できるとは限りません。

もちろん、SEの存在価値やキャリアを否定するわけではありません。ただ、そのような社員が高度な技術的知識や経験を生かせるのはデジタル化の企画構想段階ではなく、実装段階だということです。

しかも、デジタル化方針によっては、技術的なことは外部のITベンダーに任せ、社内SEなしで推進することも可能です。社内SEは、会社のデジタル化に必ずしも必須とはいえないのです。

一方、デジタル化の企画構想を練り上げるのに必要なメンバーは、会社の業務を熟知し、社長の語る経営方針や経営課題をよく理解できる中堅クラスの社員たちです。

新規に雇い入れたSEに彼らの持つ知識やマインドを叩き込むよりも、ベテランの域に達したキーマン社員を選抜してデジタル化に取り組ませたほうが、話がはるかに早く、スムーズです。ある程度気心の知れたベテラン社員同士での活動になるので、議論が停滞することも少ないでしょう。

したがって、中小企業のデジタル化プロジェクトは、情シス(情報システム部門)ではなく、業務メンバーを中心に組織化されたものであるべきなのです。そして、デジタル化が初期の目標に到達した際には、このプロジェクトを解散せず、委員会組織として残すことをお勧めします。

ただし、この委員会は比較的楽に組織化できる一方、簡単に自己消滅しがちです。そこで、社長や担当役員が起点になって、定期的に委員会を開催し、デジタル化施策のPDCAを回し続ける必要があります。

委員会には当然、牽引役である委員長が必要です。プロジェクトの活動段階も含めて、委員長(プロジェクトリーダー)には会社全体を巻き込んで引っ張る資質が欠かせません。

技術的な知識が必要となったときはパートナーであるITベンダーがアドバイスをくれるはずですので、このリーダーにSEの知識は必要ありません。それよりも、メンバーの意見を取りまとめ、経営層との橋渡しをし、ITベンダーへの説明ができるコミュニケーション能力こそが必要なのです。

「なんだかアナログだなあ」と言われそうですが、論理をしっかり組み立てて話ができるというリーダーの能力は、会社のデジタル化を進めるための重要なファクターです。

デジタル化組織を経営改革チームに育てあげよう!

なお、社長や経営層は委員会に活動を丸投げしてはいけません。なぜなら、企業のデジタル化は、会社の成長に貢献し続けるものでなければならないからです。

そのためには、経営方針や課題を委員会にインプットし続け、その目的に沿ったデジタル化施策を立案推進し続ける必要があります。小さな施策でもかまいません。とにかく「デジタルを使った施策を間断なく展開し続ける」ことに価値があるのです。

よく、導入したソフトウェアの年間保守契約を途中で破棄してしまった会社を見かけます。せっかく導入に成功したにもかかわらず、その後の活動を継続できず、保守費用の必要性すら見いだせなくなってしまい、契約を解除してしまうケースです。経営とデジタル化が乖離した結果、とも言えます。

ほかにも陥りがちなリスクがあります。それは、「ソフトウェアの導入や改造自体が目的になってしまう」リスクです。

導入したソフトウェアの機能がだんだん充実して効果を発揮し始めると、魔が差したように「これもあったら便利だな」という思考に陥る瞬間があります。この考えが頭に取りついてしまうと、会社の成長などそっちのけで“機能”の充実に邁進しがちです。厄介なことに、これは担当者レベルだけでなく、社長にすら起こり得る現象です。

これを防止するには、社長や経営層と委員会のリーダーやメンバーが密に連携し、相互に刺激し合って、デジタル化の目的を会社の成長に合致させ続けることが肝要です。

デジタル化組織である委員会を社長や経営層直轄とし、漏れなく正確に経営課題や方針を伝達してそれを実現するためのデジタル化施策を求める。委員会からも答申を上げ、横道にそれないようにお互いに牽制し合う−−。このような姿に至れば、この委員会はもはや会社の成長委員会ともいえる組織です。

世間では、これを「DX推進組織」と呼びます。残念ながら、このDX推進組織は一朝一夕には立ち上げられません。これまで、本コラムで解説してきたステップを1つずつたどって育てることが、結局は一番の近道です。

このように、委員会と社長や経営層が一体となって会社をデジタル化し続ける姿こそが、最終的に狙うべき理想の組織です。これをうまく機能させることで、デジタル化の階段をのぼり、成長に貢献する施策が繰り出され続け、会社がデジタル化してゆくのです。

10回にわたって連載してきたこのコラムも、今回で最後となります。長らくお付き合いいただき、ありがとうございました。本コラムが、皆さんの会社のデジタル化成功の一助となることを祈っています。

著者profile

鈴木純二(すずき・じゅんじ)

ベルケンシステムズ代表取締役。IT導入コンサルタント。大手OA機器メーカーでハードウェアエンジニアを経験後、情報システム部、ネット経営戦略責任者等を歴任。独立後、製造業、サービス関係の企業のIT導入を支援する事業を展開する。

生産性向上のためにも、人手不足に対応するためにも、もはや中小企業のデジタル化は待ったなしの状況です。『中小企業のための会社を正しくデジタル化する方法』(小社刊)の著者が、資金も人材も限られる中小企業がデジタル化に成功する方法を解説します。

※本連載は月刊「企業実務」に連載されている「絶対に失敗しない!　デジタル化の進め方」を転載したものです

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デジタル化による「改革の主戦場」が決まり、それを元にした基本方針が策定されたら、いよいよ導入するソフトウェアの選定・開発に着手します。

これまでのプロセスは、気心の知れた社員同士で行なってきましたが、自社でソフトウェアを開発できる力がない場合、ここから先はどうしてもITベンダーの力が必要になります。つまり、第三者を巻き込まねばならないわけです。

この「巻き込み方」次第で、改革をより強いものにできる一方、失敗すれば、改善レベルにとどまってしまうことにもなり得ます。今回は、そのITベンダーをどうやって巻き込んでいくかについて解説しましょう。

ITベンダーに自社の要求を伝える唯一の方法

一般的に、「これからデジタル化を進めよう」という会社は、イチからITベンダーを探さなければなりません。当然のことですが、初対面の人を前に、自社の課題やその解決策となる「ソフトウェア機能要求」を説明することになります。そのため、それらを理解してもらうための資料が必要となります。

どういうわけか、この部分を軽視している人が多いので、わざわざ「当然のことですが」という枕詞を使いました。誤解している人が非常に多いのですが、「必要としていることの概要を説明したり、現場を見せたりすれば、ITベンダーはこちらの要求を理解してくれるだろう」というのは間違いです。

確かに、ITベンダーの担当者には優秀な人が多くいます。理解力も高いですし、さまざまな業界に関する知識も豊富です。しかし、いくら優秀な人であっても、それぞれの会社のなかで、”方言”のように使われている社内用語を予備知識なく、的確に理解することは不可能です。

会社が抱えている細かな課題や、それらを解決するソフトウェア機能要求についても、簡単に理解することはできません。こちら側からの十分な説明と、それを聞いたITベンダーの担当者が社内に戻ってから正しく説明できる資料がなければ、まともな提案を得られることはないでしょう。

もちろん、要求することすべてについて、こと細かに期待しているソフトウェアの機能を明らかにする必要はありません。「どのような機能を使って、どのような業務をしたいか。それによってどのような効果を得たいか」という、会社の要求を正確に伝えればよいのです。

それらを資料としてまとめたものをRFP(Request for Proposal・提案依頼書)と呼びます。このアルファベット3文字の言葉は、どのITベンダーにも通用します。「RFPをつくってあるので、それを説明する時間をください」と伝えれば、ITベンダーも大歓迎してくれるはずです。

実はITベンダー側も、RFPなしに口頭であらっぽく説明され、見積り提案を求められても困る、というのが本音です。

お金が絡む話なので、不明な部分が多いと、それだけリスクを抱えることになります。リスクを避けるために追加でヒアリングすることになるのですが、そこをやり過ぎると、その対応工数だけで結構な金額の持出しになってしまうからです。場合によっては、最初から相当高めの見積りを出してきたり、見積り提案そのものを辞退したりすることもあるほどです。

RFPは、下図に示した目次が基本的な内容となります。

なお、「業務プロセス管理図」(詳しくは中途半端は許されない!「業務プロセス」可視化の方法をご参照ください)は添付資料とします。その際には、自社がどのような業務の流れを採用しているのか、そのなかで、デジタル化で解決・改革したい課題や経営方針がどこの部分に関係しているのかを示すように注意します。

これ以外にもさまざまな内容を記載する必要がありますが、基本的には、「改革の主戦場」やデジタル化の基本方針を策定する際につくった成果物を第三者にも理解できるようにまとめ上げることで、完成型となります。

ITベンダー選定の基本

RFPには、もう1つ重要な役割があります。それは「社長や経営層が、経営的視点で、求めているデジタル化への期待をITベンダーに伝える」ことです。

なぜそのようなことが必要かというと、ITベンダーは、単なる部品や材料を調達する取引先ではなく、「自社の戦略をソフトウェア面で実現してくれるパートナー」だからです。パートナーであれば、自社の考えているデジタル化の方針について、もっと洗練したものを逆提案してくれる可能性もあります。業務プロセス上の課題も、もっと違う方法で解決することを提案してくれるかもしれません。

さらに、デジタル化は1回システムを導入するだけでは終わりません。PDCAを回転させながら、ITベンダーとは何年にもわたって付き合ってゆくことになるのです。

したがってRFPの冒頭では、社長の言葉で、「経営視点からシステム化に求めること」を熱っぽく訴えてもらう必要があります。そして、社長の熱意に呼応するカタチで、熱っぽく提案してくれる会社かどうかが、ITベンダーを選定する際の大きなファクターとなるわけです。

最後に、ITベンダーの選定段階では、値段だけで提案を評価してはいけません。

• どの程度RFPを理解しているか?
• それに対する発案力・提案力はあるか?
• 何よりも、長く付き合う会社として十分な能力を持った人材がいるか?

といった、実にアナログ的視点での評価が必要になります。こういった「人の感性による判断」も大きなファクターになるので、選定にあたっては、社長や経営層などの会社のトップが積極的に関わるべきです。

著者profile

鈴木純二(すずき・じゅんじ)

ベルケンシステムズ代表取締役。IT導入コンサルタント。大手OA機器メーカーでハードウェアエンジニアを経験後、情報システム部、ネット経営戦略責任者等を歴任。独立後、製造業、サービス関係の企業のIT導入を支援する事業を展開する。

生産性向上のためにも、人手不足に対応するためにも、もはや中小企業のデジタル化は待ったなしの状況です。『中小企業のための会社を正しくデジタル化する方法』(小社刊)の著者が、資金も人材も限られる中小企業がデジタル化に成功する方法を解説します。

※本連載は月刊「企業実務」に連載されている「絶対に失敗しない!　デジタル化の進め方」を転載したものです

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会社のデジタル化を成功させるには、「改革の主戦場」を定め、業務プロセス管理図を使って業務を可視化する必要があります。これらの作業を行なうことで、

• 経営課題と現場の業務課題の関係性があぶり出され
• それらの課題がどの業務で発生していて、その原因は何か?

といった2つの重要な要素が明確化できます。

今回は、それらの要素をとりまとめ、「会社がどのようなデジタル化を必要としているか」を明確化する方法を解説します。

「改革の主戦場」を方針の核に据えよう

デジタル化を進める際、ともすれば「あれもこれもデジタル化したい」と思いがちですが、メリハリを付けないととんでもない金額になってしまうことがあります。特にソフトウェアという見えないものを扱うので、「どの機能がどれぐらいの価格なのか?」がわかりにくく、迷走してしまうことも多いのです。

かといって、「これはいくら?　こっちはいくら?」などと細かく見積りを繰り返していてはきりがありません。それにいつまでも付き合ってくれるITベンダーもいません。

結局のところ、これらの迷いを払拭するには、確固たる信念が必要です。つまり、デジタル化の柱である「改革の主戦場」(詳しくはデジタル改革の柱「改革の主戦場」の決め方をご参照ください)をすべての判断指標に使うことが重要なのです。

例を挙げて解説しましょう。あるBtoB企業の社長は、「顧客管理ができていない」という経営課題を抱えていました。多くの取引先のうち、どの顧客が得意先なのかを測る判断基準もなく、過去の受注履歴を集計したデータもありませんでした。

そこで、筆者に「顧客管理システムの導入を支援してほしい」という依頼がきたのです。すでに顧客管理ソフトを調べ、候補をいくつかに絞り込んでいたらしいのですが、1つに絞り込みきれずに悩んでいるとのことでした。

しかし、社員らと一緒になって現場の課題を拾い出し、業務を可視化した結果、この会社が改革の柱とすべきなのは、「受注管理のすべてを人の手と表計算ソフトでやっており、担当者の負担が大き過ぎる」という現場の困りごとの解決である、ということがわかりました。

社長は、現場が表計算ソフトを使って業務をしているのを見て、「受注管理はデジタル化されている」と思い込んでいたのです。

ここに手間がかかっているようでは、顧客管理に手が回るはずもありません。そこで、この会社では「(社長が必要とする)顧客管理機能を持った受注管理業務のデジタル化」を改革の主戦場に据えることとしました。

受注管理業務の煩雑さ加減は業務の可視化で把握できているので、どの手間を省けばより大きく効果的に改革できるかは明確にイメージできています。よって、デジタル化方針も、この改革の主戦場のままとすることにしました。

しかし、さらに「ひとひねり」が必要です。このままでは、この会社の成長に直結する改革になりにくいからです。簡単にいえば、「改革としては弱い/これでは改善にしかならない」わけです。

機能のちょい足しで方針を骨太にする

改革を実現する、もっと強いデジタル化方針にするには、発想を転換する必要があります。ここでヒントとなるのが、「顧客接点改革」です。顧客と企業がデジタルを使って直接つながることで、新たな成長戦略が見えてくるという考え方です(詳しくは中小企業のデジタル化と「顧客接点」の良好な関係をご参照ください)。

ただし、中小企業の場合、いきなり大きく発想を転換して、デジタル化による顧客接点改革を実現することは、現実的には難しいものです。そこで規模を現実的なレベルに調整し、「顧客接点改革の方向に近づける」のが妥当です。この考え方を図にまとめたのが下図です。

Bゾーンは「デジタル化した機能が顧客からも直接見え、自社の成長にも貢献する」領域です。このど真ん中を狙おうとすると、商品やサービスの大変革が必要になるので、中小企業の規模感には合いません。

コツは、「Bゾーンの表面に浮上する・顔を出す程度の機能を”ちょい足し”する」という考え方です。前述の会社の場合、充実した顧客管理機能を持った受注管理システムの導入(この図ではCゾーンとDゾーン)というデジタル化方針を立てましたが、このままではBゾーンに浮上しません。あと「ひとひねり」が必要です。

この「ひとひねり」を考えるために、もう一度、社長が社員と相談したところ、「顧客管理の機能として、顧客にデジタルで情報を提供できる機能を追加する」ことに決まりました。

デジタルで受注管理し、デジタルで顧客管理するわけですから、機能を”ちょい足し”するレベルで顧客と相互のやりとりがスムーズになり、顧客の利便性改革となります。その実現方法は技術の進歩で変化するでしょうが、やりとりする情報はほとんど変わらないので、随時、小変更で追加してゆけば充分です。

つまり、この会社のデジタル化方針は「顧客管理機能を持った受注管理業務のデジタル化により、顧客とのデジタルコミュニケーションを実現する」に決まったのです。

顧客接点改革を実現する機能の”ちょい足し”で、大きく会社が成長した例は他にもあります。カスタム設計のセンサーを開発している会社では、自社の技術データを顧客が参照可能な見積り管理システムを導入し、顧客の利便性を向上させました。

賃貸マンションの管理を請け負う会社が入居者管理システムを再構築する際には、駐輪場・駐車場の空き情報提供やこれらの賃貸希望受付を機能にちょい足しし、売上げを伸ばすとともに、入居者の利便性を向上させました。

家庭消費材を小売店に卸す会社では、商品の新製品への入れ替えが頻繁で、受注ミスが頻発していたのですが、受注管理システムを入れ替える際に店側に発注機能を提供し、そこで旧製品の発注ができないように制限することで圧倒的な利便性を実現しました。

こうした機能の”ちょい足し”による顧客接点改革で、デジタル化方針はより骨太なものとなり、企業の成長に真に貢献する施策が展開できるようになります。

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鈴木純二(すずき・じゅんじ)

ベルケンシステムズ代表取締役。IT導入コンサルタント。大手OA機器メーカーでハードウェアエンジニアを経験後、情報システム部、ネット経営戦略責任者等を歴任。独立後、製造業、サービス関係の企業のIT導入を支援する事業を展開する。

生産性向上のためにも、人手不足に対応するためにも、もはや中小企業のデジタル化は待ったなしの状況です。『中小企業のための会社を正しくデジタル化する方法』(小社刊)の著者が、資金も人材も限られる中小企業がデジタル化に成功する方法を解説します。

※本連載は月刊「企業実務」に連載されている「絶対に失敗しない!　デジタル化の進め方」を転載したものです

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「やったつもり」が多い業務可視化の実際

今回は、デジタル化を進めるうえで避けて通ることができない「業務プロセスの可視化」の方法について解説します。この作業の方法は、ITベンダーも教えてくれることは滅多にありません。多くの場合、企業が自力で進めることとなり、デジタル化プロセスのなかでも最難関のステップと言えるでしょう。

企業からデジタル化の相談を受けたとき、筆者は必ず、業務可視化の話をします。すると「可視化ならできていますよ」とおっしゃる社長がかなりの割合でいます。
しかし、その可視化は、実際にはまったく不十分なものである場合が多いのです。

たとえば、仕事のやり方を手順化した「業務手順書」を示して「可視化されています」と言われるケースがあります。事細かく業務手順を記載したマニュアルのようなものですから、これで可視化してあると考えても仕方ないかもしれません。業務の流れをフローチャートにした「業務フロー図」を見せていただくケースもあります。これもこれで、可視化してあると思われても仕方ないでしょう。

しかし、我々が進めなければならないのは、「会社のデジタル化」です。どこをどうデジタル化すれば、どのような課題が解決され、どのような効果が得られるのか、「デジタル化の目論見」を立てられるような可視化でなければ、残念ながら不十分なのです。

ISO認証を得ている企業の場合、品質保証体系図を示しつつ「可視化してあります」と言われるケースが多くありますが、これも品質保証のためには必要十分であっても、デジタル化検討のためには不十分です。これらの場合、「可視化の粒度が粗すぎる」ため、それぞれの業務の内容が判然とせず、ましてや業務課題も不明確なままです。

これらの資料がまったく使い物にならない、とまでは言いませんが、デジタル化の目論見をはっきりさせるための情報としては不足です。これらをもって「可視化はできている」と称するのは、残念ながら「可視化したつもり」というレベルと言われても仕方ないのです。

「業務プロセス管理図」による可視化のススメ

では、どのような粒度で可視化をすれば、「つもり」ではなく「できている」ことになるのでしょうか?　私は、「業務プロセス管理図」という手法を可視化のためのツール・目安としてお勧めすることにしています。その代表的な例を示したのが下の図です。

まず、横軸に登場人物を並べます。この例では受注業務を可視化しているので、一番左側に営業部が登場しています。その右が受注伝票を処理する業務部、そして、その右が倉庫や原材料・製品の現物を管理している資材部、と続きます。

実際の会社組織では、これ以外に顧客や製造部門、品質保証部門など、もっと大勢の登場人物が必要ですが、この例では省略してあります。

縦軸は、業務の時系列の流れになります。この例では、受注関係業務が書き並べられています。まず営業が受注書を受け取り、それを業務部が受注登録する……といった具合です。

「なんだ、ただの業務フロー図ではないか」と思われる人もいるかもしれません。しかしよく見ていただきたいのですが、吹き出しがいくつかありますね。実は、これがミソなのです。

この吹き出しは、その業務で発生している業務課題を説明しているものです。つまり、業務フロー上の“困っていること”です。そしてその課題は、ピンポイントで各業務に結び付いています。漠然とした問題や困りごとではなく、解決するべき課題になっているということです。

逆から説明すると、もっとわかりやすくなります。

たとえば、社長や現場担当者が、何か困っていることや解決したいことを抱えているとします。そして業務を可視化した際、その課題や困りごとを業務に関連付けて説明できない場合、つまり上図のように吹き出しで書き表わすことができない場合は、まだ、それらの困りごとの原因を特定できていないことを示しています。

同時に、業務の分解の粒度が粗すぎることも表わしています。すなわち「業務の可視化」とは、会社や現場担当者が抱えている問題や課題をとことんまで説明できる状態にすることと同義なのです。

これをきちんと完遂することによってはじめて、会社のデジタル化の方針が描け、その効果を目論むことができるのです。したがって、冒頭で述べたとおり、課題との紐付けもなく業務の流れを単純に画に描いただけでは、可視化が完成しているとは言いがたく、「可視化したつもり」でしかないのです。

以上のように、「業務の可視化」は会社のデジタル化にとって避けては通れない、中途半端にはできない作業です。

社員の定着率と業務可視化の関係

話が横道に外れますが、業務可視化は社員の定着率と強い関係性があることにも着目するべきでしょう。

ときどき中小企業の社長から、「事務担当を採用しても、すぐに辞めてしまうんですよ。どうもベテラン社員とうまくいかないみたいで……」という話を聞くことがあります。会社の内情をお聞きしてみると、業務の可視化が不十分で、何もかもベテラン社員の頭のなかに入っている状態が多いことに気が付きます。

例外処理も全部ベテラン社員に属人化しているので、新人が入ってもなかなか仕事を覚えられませんし、いつまでもベテラン社員に聞かないとわからない、という状態が続きます。さらにその仕事の目的を説明されることも少ないため、やっている仕事に満足感を得られない……。

これが続くと心理的なストレスとなり、会社に居にくい状態が生まれ、やがては辞めてゆくということになります。社員の定着率に課題を抱えている会社は、業務の可視化によって改善できるかもしれません。この点でも、業務を可視化することを考えてみるべきです。

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鈴木純二(すずき・じゅんじ)

ベルケンシステムズ代表取締役。IT導入コンサルタント。大手OA機器メーカーでハードウェアエンジニアを経験後、情報システム部、ネット経営戦略責任者等を歴任。独立後、製造業、サービス関係の企業のIT導入を支援する事業を展開する。

生産性向上のためにも、人手不足に対応するためにも、もはや中小企業のデジタル化は待ったなしの状況です。本コラムでは、『中小企業のための　会社を正しくデジタル化する方法』（小社刊）の著者が、資金も人材も限られる中小企業がデジタル化に成功する方法を解説します。

※本記事は月刊「企業実務」連載コラム・「絶対に失敗しない!　デジタル化の進め方」を一部編集のうえ転載したものです

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これまでのコラムは、いわゆる戦略とか戦術に近い話をしてきましたが、今回からは、社内で「どのようにデジタル化プロジェクトを進めてゆけばよいのか」について、より具体的な手法を説明していきます。

デジタル化の成功に不可欠な「改革の主戦場」とは?

普通なら、明確な目的や目標もなく何かに設備投資することはあり得ないはずです。にもかかわらず、デジタル化の場合、そうしたことが起こりがちです。

「ソフトウェアを導入すれば、この仕事は楽になるはずだ」
「このシステムを使えばペーパーレス化ができる」

その程度の曖昧な目的でデジタル化投資をしてしまうケースは少なくありません。その結果、思い描いていたような効果が得られず、投資が回収できないといった失敗につながるのです。

デジタル化投資において重要なのは、最初に「何を得るためにデジタル化を進めるのか?」という骨子を決めることです。

デジタル化プロジェクトの場合、関わる社員も多く、工期も比較的長くなるので、途中で方針がぶれないようにするには、骨子を定め、それをメンバー全員が共有して守り抜くことが必須となるのです。

ところが現実には、その大事な骨子を思いつきで決めてしまうことが多いものです。しかし、骨子がグラグラでは、難しい判断を下す必要が生じたときなどにメンバー同士の認識が揃わず、意見がバラバラになってしまいます。

社内のベクトルをひとつにしてデジタル化に邁進できるよう、その骨子は、社長の持つ経営課題と現場の課題の両方が解決されるものでなければなりません。デジタル化に関わる全員が、その骨子に“納得する”ことが重要なのです。

さらに、ここに「中小企業のデジタル化と「顧客接点」の良好な関係」で説明した「顧客接点改革」の要素を少しでも取り込み、成長の柱にすることも肝要です。筆者は、このいわばデジタル化の求心力となる強い骨子のことを「改革の主戦場」と呼んでいます。

わざわざ勇ましい単語を使うのには理由があります。デジタル化の骨子を「改革の主戦場」として強烈に意識づけることで、それ以外の要素は状況に応じて優先順位を下げる、場合によっては先送りするなどの判断が容易にできるようにするためです。

改革の主戦場を定めずにデジタル化を進めると、「あれもやりたい、これもやりたい」が噴出し、プロジェクトがなかなか進まないどころか、投資金額が膨らみすぎて進めることができない規模になってしまいがちです。

実際、デジタル化に失敗した会社の話を聞くと、「議論がまとまらなかった」とか「規模的に無理だった」といった声をよく聞きます。これらはひとえに、改革の主戦場の設定をしなかったために起きたことです。逆に、改革の主戦場を明確化できれば、あとの活動は相当スムーズになるはずです。

社長の課題と現場の課題を紐づける

ところが、いざ改革の主戦場を設定しようとするとき、よく「社長の課題解決を骨子にしよう」と安易に決めてしまうケースがあります。

社長は常に経営課題の解決を考えていますから、頭に浮かぶ骨子も、どうしても経営者目線から見た課題解決の方向に流されがちです。たとえば、「顧客単価を上げる」とか「原価を削減する」などが代表的な例です。

しかし、これではメンバーを一丸とする骨子としては曖昧すぎます。顧客接点の考え方も反映されておらず、企業成長に貢献するデジタル改革の主戦場としては迫力不足です。社員のモチベーションも維持できないでしょう。

一方、現場にも現場なりの課題がいくつもあるので、その解決を骨子にしようとするケースもあります。「作業ミスが発生しないような仕組み」とか「作業時間を短縮するための事務作業のソフトウェア化」などがその例です。

しかし、こういった作業合理化だけを骨子にしてプロジェクトを進めてしまうと、導入するソフトウェアの投資金額を回収できるほどの効果が上がらないことは、「あなたの会社はどこに?　企業のデジタル化レベル」で解説しました。

では、どうすればよいのでしょうか?　その答えは、会社のなかのあらゆる階層の課題を拾い上げ、関連性を紐解くことにあります。

たとえば、小売業を営む社長が「顧客単価を上げたい」と思って施策を講じても、なかなか達成できないとき、その原因が「店頭の社員の手が回らず販促施策が展開できていない」「販促施策の効果を把握できていないので、社員のモチベーションが続かない」といった現場の課題にある、というのはよくあることです。

製造業の社長が「数字がなかなかあがってこず、生産性が把握できないので対策が考えられない」と悩んでいるのに対し、忙しい現場では「製造実績の報告は手間がかかるから、後回しにしたり、間引きしたりしている」ということもよくあります。

社長の考える経営課題と、潜在化している現場の課題は、実は深い階層で紐づいていることが多いのです。

これらの関連性をきちんと紐解くためには、複数の部門にまたがる社内プロジェクトの発足がどうしても必要となります。当然、社長もプロジェクトに参画します。現場のキーマンも漏れなく招集し、まず、それぞれが遠慮や忖度なく、課題を拾い上げるところから始めます。

会社の規模にもよりますが、数十～100件程度の課題はすぐに出てくるでしょう。それらを1件も漏らすことなく書き出し、親和図などの分析手法を使って、メンバー全員で議論しながら課題をグループ化します(下図)。

全員が課題をきちんと理解し、議長役がうまく議論をリードすることができれば、課題のグループ化は必ずできます。そして、経営課題と現場の課題の関係性も見えてくるはずです。

経営課題が絡んでいる現場課題のグループを選ぶことができれば、それが「改革の主戦場」として定めるべきものです。

拾い上げた課題が多い場合は、侃々諤々の議論になると思いますが、会社の命運をかけた骨子を決定する段階です。ぜひ、十分な議論を尽くして、納得のいく主戦場を決めていただきたいと思います。

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鈴木純二(すずき・じゅんじ)

ベルケンシステムズ代表取締役。IT導入コンサルタント。大手OA機器メーカーでハードウェアエンジニアを経験後、情報システム部、ネット経営戦略責任者等を歴任。独立後、製造業、サービス関係の企業のIT導入を支援する事業を展開する。

生産性向上のためにも、人手不足に対応するためにも、もはや中小企業のデジタル化は待ったなしの状況です。本コラムでは、『中小企業のための　会社を正しくデジタル化する方法』（小社刊）の著者が、資金も人材も限られる中小企業がデジタル化に成功する方法を解説します。

※本記事は月刊「企業実務」連載コラム・「絶対に失敗しない!　デジタル化の進め方」を一部編集のうえ転載したものです

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中小企業にとっての「デジタル化の恩恵」とは?

「あなたの会社はどこに?　企業のデジタル化レベル」では、企業にとってのデジタル化の成果・恩恵は、「顧客接点を改革することでコストの負担を極小に抑えつつ、顧客に大きな利便性を提供することで狙えるもの」と説明しました。今回はそれをさらに深掘りし、真に企業成長に繋がるデジタル化の考え方について解説します。

企業のデジタル化は、ソフトウェアの導入だけでなく、社員がそのソフトウェアを効果的に利用することで初めて完結します。そして、会社内の組織の壁を超えてデータで社員同士が繋がり、ソフトウェアと協調作業ができるようになってこそ、デジタル化の成果が上がり始めます。

一方、企業にはさまざまな役割を担った社員がいますが、どんな社員であろうとも、直接・間接に顧客に何らかの影響を与える仕事をしているはずです。

たとえば、製造部門は顧客の期待や要望に沿った性能・品質・納期・価格の製品をつくり上げる役割を担っています。また経理部門は、顧客に正確でタイムリーな請求をする役割を演じています。

他方、部品調達部門の仕事は、生産計画に合わせて部品を発注し、在庫過多にならないように工夫することです。一見、顧客との繋がりは希薄のように見えます。しかし、彼らの仕事の結果、部品の納品予定が決まり、生産計画が決定されます。それによって製品在庫計画が定まり、注文があったときの納期も確定できます。

つまり、顧客から引合いがあったときに納期を即答するのに重要な情報は、部品調達担当者も関与してつくっているわけです。こう考えると、彼らも「顧客接点」に重要な影響を与える一員と言えます。

「顧客接点」を通じて新たな価値を顧客に提供

このように、社員と顧客との関係性を拡大解釈して「顧客接点」を考えると、問題は、間接的に「顧客接点」に関係している社員の工夫や努力が、顧客に「目に見える影響」を与えにくいことにあります。

実際、部品調達担当の社員がどんなに頑張って仕事をしても、その努力はなかなか顧客に伝わりません。つまり、“努力を価値に転換しにくい”のです。

そこで、発想を転換してみましょう。たとえば顧客から想定外の大量注文が来ると、通常は納期を即答することはできません。このとき、受注を受けたその瞬間から、部品調達担当者が努力して部品納期を前倒しし、その結果、製品出荷日が顧客の要求を満たすものに前倒しできたとします。

普通ならこれで対応は終わりますが、もし、これらの社内状況をリアルタイムで顧客に伝えることができたらどうなるでしょうか?

顧客の手元に、「受注処理中→部品在庫調整中→生産計画確定・納期確定」といった各段階の様子がリアルタイムに届くデジタルの仕組みをつくったとします。おそらく納期回答を待ちわびている顧客にとって、わざわざ督促しなくても状況が把握できるのは安心でしょう。と同時に、信頼感も感じるはずです。

この機能ひとつで、顧客にとってその取引先はなくてはならない存在に格上げされるのです。

これは、社内がアナログ仕様のままでは実現できません。業務をフルデジタル化し、データを元にした業務プロセスに変革した会社だからこそ実現できることです。顧客に提供する情報の元データはすでにデジタル化されているので、見せ方を少し変えるだけで対応できるからです。

この例のほかにも、会社をデジタル化することで初めて可能となる「顧客接点」改革はたくさん考えられます。

製品のトレーサビリティを要求されている会社であれば、納品した製品の製造情報をデータとして顧客に自動提供することも喜ばれるでしょう。大型な設備をつくっている会社であれば、輸送と納品設置が顧客にとっての重大事です。

ネット上で輸送の日程や物流業者の選定などを調整できれば、顧客の利便性は一気に上がります。AI技術の発展を考えると、製品自体に製品の使い方を説明する対話機能を付けるのも効果的です。

このように、デジタルの力を借りると、顧客接点は比較的容易に改革できます。「コスト」と思われている社員の仕事も、デジタル化によって、新たに顧客に提供できる価値(情報)を生む可能性があります。

しかも、ほかの投資よりも比較的低負担でできることが多いので、中小企業にはうってつけの企業成長戦略になり得ます。この点についてはあまりスポットライトが当たっていないところなので、デジタル化の価値として、ぜひ再認識していただきたいと思います。

顧客接点の概念を下図に示しますので、これを参考に頭の体操をしつつ、アイディアを募ってみてください。

サプライチェーン全体がデジタルデータで繋がる時代へ

さらに、もっと先を見据えた動きも出始めています。それは、

• 顧客と双方向のデータの流れをつくる
• 部品調達先などのサプライチェーンとも双方向のデータの流れをつくる
• 企業間取引を一気に密なものに変革させる

という考え方です。たとえば、顧客の中長期需要の情報がデータで常に流れてきて、それを使って自社の生産計画を立案してゆく、というものです。

大手企業と下請企業の間で、すでに実現しているところもあります。一部の企業連合では、ソフトウェアがこれらのデータの流通と活用を担うところまで高度な使い方がされていますが、大多数の中小企業はそこまで高度なデータ化はできていません。メールでデータをもらってそれを手動で読み取り、参考にしている程度です。

しかし、このようなデータ流通の考え方と、そのためのツール類は着実に進化しています。中小企業に使えるものが登場するのも時間の問題でしょう。

AI関係製品も爆発的に増えている状況から、これまでのようにデータの書式に制約されることなく、比較的ラクにデータの自動交換ができる素地ができつつあります。サプライチェーン全体にデータが流通する状態になれば、ミスも減り、それぞれの企業における効率化も劇的に進むでしょう。

雲をつかむ話のような印象を持たれるかも知れませんが、確実に、そうした方向に向かって世の中は進んでいます。そう遠くない将来に中小企業も巻き込んだうねりになるはずなので、それまでに準備を怠らないようにしたいものです。

著者profile

鈴木純二(すずき・じゅんじ)

ベルケンシステムズ代表取締役。IT導入コンサルタント。大手OA機器メーカーでハードウェアエンジニアを経験後、情報システム部、ネット経営戦略責任者等を歴任。独立後、製造業、サービス関係の企業のIT導入を支援する事業を展開する。

生産性向上のためにも、人手不足に対応するためにも、もはや中小企業のデジタル化は待ったなしの状況です。本コラムでは、『中小企業のための　会社を正しくデジタル化する方法』（小社刊）の著者が、資金も人材も限られる中小企業がデジタル化に成功する方法を解説します。

※本記事は月刊「企業実務」連載コラム・「絶対に失敗しない!　デジタル化の進め方」を一部編集のうえ転載したものです

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会社をデジタル化できるのは技術者だけ?

仕事柄、顧客企業の社長から「デジタル化を進めるために人材を採用したいが、なかなかよい人が見つからずに困っている」という相談を受けることがあります。その際の｢よい人」というのが、デジタル化を進めるための専門知識がある、もしくはプログラムを組める「技術者」を指していることは言うまでもありません。

しかし、実はそんな「よい人」(技術者)を採用しても、デジタル化が進むとは限らないのです。それどころか、せっかく採用した人材が、あっという間に辞めてしまうことすらあります。

たとえば、プログラムを組める人材を採用したとします。入社時には通常の採用者と同様に、その人に社内業務について概要を説明したりもするでしょう。一通りの研修を終えたら、IT技術者として採用したわけですから、「では、落ち着いたところで○○業務を合理化することができるソフトを開発するように」といったミッションを与えることになると思います。

ここで問題が発生します。当然ながら、その人には会社の業務をこなした経験がなく、気心の知れた同僚もいないはずです。「○○業務」に、どの部門の誰が、どのように関わっているのか、そもそも業務の詳細も知らなければ、関係部署がどことどこで、どのように業務に絡んでいて、どこに非効率性が潜んでいるのか、まったく知らないのです。

「そんなことはわかっている。だから経験者を採用するのだ」こんなふうに思うかも知れません。

ですが、他の会社で同じようなソフト開発をした経験があったとしても、他社で有効だったソフトの機能が入社した会社でも有効とは限りません。新入社員である技術者には、適合するかどうかの判断すらつかないでしょう。

そうこうするうちに、成果をまったく出せないまま月日は流れ、それでも上司からの期待だけは高いままなので、当の技術者は心にストレスを抱え続けることになります。結果的に、そのストレスに耐えきれず退職してしまうか、周りがしびれを切らせて組織のなかで浮いてしまうなどして立ち行かなくなる、という悲劇が起きるのです。

もちろん、うまく立ち回ることができ、次々と業務改善ソフトを開発してくれるという成功事例もありますが、それは業務フローがかなりシンプルな場合など、極めて稀なケースです。

「ひとり情シス」の功罪

仮に、優秀なIT技術者が孤軍奮闘し、デジタル化に成功したとしましょう。それでも別の問題が残ります。

中小企業にとって、1人の優秀な社員が部門を横断して活躍するのは歓迎すべきことでもあります。経営層が思い切って会社のデジタル化に舵を取り、採用した技術者が成果をあげているなら、「いったいどこに問題があるのか?」と思うかも知れません。

ところが、私が観察するところ、無視できないデメリットがあります。そのひとつが「特定の人への業務集中と属人性」です。

特に規模の小さな会社の場合、仕事が高度に属人化してしまうのは仕方ありませんが、それがソフトの開発となると、成果物はもはや属人性の塊のようなものになってしまいます。そのソフトがどのようにつくられているのか、他の人には理解できないブラックボックスになってしまうのです。

もし、その人が退職するなどという事態になると、そのブラックボックスを読み解いて他の人にも修正できるようにしなければなりません。これは、非常にハードルの高い仕事となります。

また、その人の感性でプログラムされているため、つくられたソフトの機能が本当に最適なものなのか、きちんと判断できていないこともあります。私が現場で確認したなかにも、本来はそんなソフトは不要で、業務のやり方を変更するだけで十分に合理化できたケースがいくつもありました。

しかし、「ソフトをつくってくれ」と言われれば、技術者は(必要か否かにかかわらず)つくるものです。このあたりの属人性が「ひとり情シス」の大きな問題点です。

デジタル化に必要な人材とは

このように見てくると、「デジタル化するには、新たにIT人材を採用しなければ」という考え方が、いかに短絡的なものかがわかると思います。

では、どうすればよいのでしょうか?　これに対する答えはひとつです。それは「社内キーマンをIT人材に育てよ!」です。社内のベテランキーマンであれば、当然、社内の事情がよくわかっています。経営層が持つ悩みも共有できている、もしくは共有するのが容易なはずです。

そのような社員は日常業務に忙殺されていることが多いので、中途半端に業務を兼務させるのは得策ではありません。多少の無理はしても、そのような人を現業から外し、デジタル化の専任担当者に任命するほうがよいでしょう。

もちろん、当の本人は、最初は困惑すると思います。何から手をつけてよいか、まったくわからないでしょう。ITについてはまったくの素人でしょうから、ある程度の勉強も必要です。

しかし、社内のどの業務にどのような課題が存在しているかはよく知っています。どうすればそれが解決できるか、手段に関する知識を得さえすれば、解決に向けて比較的容易に動き出せます。

“自社業務に関する素人”を採用して教えるより、ITは素人でも、社内事情に精通する既存社員にIT技術を学ばせるほうが早いことは間違いありません。しかも、「デジタル化の担当者がソフトをつくる」必要はありません。

最近は、出来合いのツールを設定するだけで受発注管理ソフトができてしまうような製品もあります。そうしたものを使えば、デジタル化の担当者にプログラミングの知識は不要です。仮にソフトをつくる必要があっても、比較的安くつくるノウハウを持った開発会社もあります。

自力でイチからソフトを開発する必要など、そもそもないのです。

中小企業にとって必要なIT人材が備えているべき特性を下表にまとめたので、参考にしてください。きっと、社内にIT人材候補が見つかるはずです。その証拠に、かく言う私もサラリーマン時代、素人からIT担当になったのですから。

著者profile

鈴木純二(すずき・じゅんじ)

ベルケンシステムズ代表取締役。IT導入コンサルタント。大手OA機器メーカーでハードウェアエンジニアを経験後、情報システム部、ネット経営戦略責任者等を歴任。独立後、製造業、サービス関係の企業のIT導入を支援する事業を展開する。

生産性向上のためにも、人手不足に対応するためにも、もはや中小企業のデジタル化は待ったなしの状況です。本コラムでは、『中小企業のための　会社を正しくデジタル化する方法』（小社刊）の著者が、資金も人材も限られる中小企業がデジタル化に成功する方法を解説します。

※本記事は月刊「企業実務」連載コラム・「絶対に失敗しない!　デジタル化の進め方」を一部編集のうえ転載したものです

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企業のデジタル化成功とはどんな姿?

企業のDX(デジタルトランスフォーメーション)が叫ばれて、早くも数年経ちました。大手企業の例を中心に、DXの成功事例がさまざまな媒体で紹介され、なかには「売上や利益が大きく改善された」といった輝かしい成功事例も数多く発表されています。

しかし、中小企業のデジタル化成功事例はそれほど多くは聞きません。情報発信力が限られる中小企業であるがゆえ、なかなかその成功体験を耳にする機会がないことも要因ではありますが、ほとんどの場合「外部に誇れるだけの成功が得られていない」というのがその理由です。

一般的に、中小企業のデジタル化については、経営者から見ると、

• ××の業務を合理化したい
• だからそのためのソフトウェアを導入することにした
• 関係者には大変な苦労をかけたが、無事にソフトウェアが稼働できた

といった経緯をたどり、精神的には満足に終わることも多いものです。しかしほとんどの場合、効果がまったく見えないか、もしくは人件費の微減といった小さな効果が得られるにすぎません。

一方、その投資金額はその微減程度の合理化で簡単に償却できるほど小さいものではないことが多いものです。これでは、ソフトがうまく動いたとしても成功とは言えません。

当たり前のことですが、どんな投資でも必ず会社の成長や変革に貢献しなければならないわけですが、デジタル化投資の場合は、具体的な方向性を定めることが簡単ではありません。結果的に多くの経営者が、成功像を思い描くことができず、それがデジタル化への舵取りができないことにつながっていきます。

「デジタル化で大きな効果など、どうやったら期待できるのやら」という疑心暗鬼に陥ることは当然とも言えます。

しかし、ここでひとつ考えてみていただきたいことがあります。もし、みなさんの会社が販売している商品やサービスが、お客様と対話し始めたらどうなるか——?

何も夢のようなことを話しているのではありません。たとえば、機械部品加工業の会社を想定してみます。大手顧客からの注文により、小ロット多品種で顧客から提供された図面に基づいて金属加工し、日々納品している会社だとしましょう。毎日、細かいロットで注文書が来ますが、その納期情報をFAXやメールで顧客へ返答していたとします。

そんな会社の事務部門に、ある日ソフトウェアが導入されます。すると、注文請書や納品書上にURLが自動印刷され、顧客がそこにアクセスすると製造状況や図面番号、製造着手日や出荷予定日、ロット番号などの細かい情報にアクセスできるようになったとしたら、どうなるでしょうか?

顧客は何の手間や面倒もなく、必要かつ十分な情報にいつでもアクセスできるようになります。つまり、製品に添付された紙が、お客様と喋り始めるのです。

これは革命的とは言えないまでも、顧客に大きな利便性を提供することになります。その利便性に少しでも依存した顧客は、競合他社に流れにくくなることは間違いないでしょう。しかも、ソフトウェアの投資はしていても、製品の変動費が上がるようなコストアップはありません。

これ以外にも、中小企業でできる「商品が顧客とデジタルで会話する」というデジタル化ならではの施策は無数に考えられます。製品に貼り付けているシールにその会話への入口を追記してもよいですし、メールやチャットで顧客に商品情報をプッシュで送る仕掛けをつくれば、さまざまな利便性・付加価値を提供できるはずです。

つまり、デジタルの技術を上手に活用して顧客接点を改革することで、コストの負担を極小に抑えつつ、顧客に大きな利便性を提供できる可能性が広がるのです。これが、中小企業の求めるべきデジタル化成功の姿です。

自社のデジタル化レベルを判定しよう

こういった、デジタル化の恩恵を受けるには、現在の自社の状況を客観的に見極める必要があります。それを簡単に自己判定できる概念図を下図に示しました。

この概念図において、レベル3は先に述べたとおり「商品と顧客がデジタルで会話」している段階、つまり中小企業におけるデジタル活用の到達点になります。

その下のレベル2に着目してみましょう。自社に何らかの業務システムが導入されていて、一見するとうまく動いているように思われる会社です。このような会社の場合、人手は依然必要ではあるものの、業務のかなりの部分にソフトウェアが活用されているように見えます。

しかし、これらのソフトウェアによってもたらされる恩恵はすべて社内に向いているはずです。

優秀な生産管理ソフトを導入していても、それが顧客に直接的なメリットを提供できていることはめったにありません。ワークフローソフトを導入し、「決済業務が楽になった」と感じているかもしれません。しかし、それは社内の合理化にしかなりません。

この状態では、デジタル化が顧客接点を十分に改革しておらず、会社業績への貢献が不十分です。

では、レベル1を見てみましょう。「パソコンを導入した。そこに、業務に使えるソフトを入れた」という段階の会社です。事務系社員1人に1台のパソコンがいきわたり、一生懸命それを使っている社員の姿を見ると、「我が社もデジタル化できた」と勘違いする人もいるでしょう。

しかし、実際にはソフトとソフトの間のデータ連携等はまったくできておらず、言わば「電卓がパソコンに置き換わった」程度の使い方しかできていないので、目に見えた会社成長に繋がりません。また、デジタル化による成功の兆しも見えてこないので、デジタル化投資へ舵を切る経営判断も困難です。

この段階の会社には、顧客接点を大きく改革して成長軌道を描くグランドデザインが必要です。それを前提に、デジタル化レベルの階段を着実に上ってゆく方針と計画を立案する必要があるのです。

ぜひ一度、デジタル化レベルの概念図に自社を重ね、「どのような段階にあるのか」「自社の狙うべき到達点はどのようなものなのか」を思い描いていただければと思います。きっと、デジタル化のヒントが見えてくるはずです。

著者profile

鈴木純二(すずき・じゅんじ)

ベルケンシステムズ代表取締役。IT導入コンサルタント。大手OA機器メーカーでハードウェアエンジニアを経験後、情報システム部、ネット経営戦略責任者等を歴任。独立後、製造業、サービス関係の企業のIT導入を支援する事業を展開する。

生産性向上のためにも、人手不足に対応するためにも、もはや中小企業のデジタル化は待ったなしの状況です。『中小企業のための会社を正しくデジタル化する方法』(小社刊)の著者が、資金も人材も限られる中小企業がデジタル化に成功する方法を解説します。

※本連載は月刊「企業実務」に連載されている「絶対に失敗しない!　デジタル化の進め方」を転載したものです

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業務ソフトウェアを”衝動買い”するリスク

業務を改善するためにソフトウェアを導入しようとするとき、たいていの場合、まずは「何かよいソフトはないか」と、あちこちのウェブサイトを探すでしょう。すると、同じような機能を謳っている膨大な数のソフトウェア、つまり「デジタル化商品」をたくさん見つけることになります。

しかもその価格たるや、数千円のダウンロード販売のものから、「価格は見積り次第」といった大規模なものまで、まさにピンキリです。近年はブラウザー上でソフトウェアを使えるクラウドサービスが増えていることもあり、月数百円程度の月額課金で使えるものもあります。

「月数百円なら、まずは試してみよう」と考えるのも当然で、結果的に、さまざまなクラウドサービスをとっかえひっかえ試すことになります。こういった、服の試着を繰り返すような「ウィンドウショッピング型」でソフトウェアを選んでいると、ついつい価格、デザインのよさ、使い勝手などで「これにしよう」と判断しがちです。

しかし、これではほぼ衝動買いに近く、あとになって次のような問題を抱えることになります。

1. 機能不足
2. 他のソフトウェアとのデータの不整合
3. 業務手順との不整合　等…

1については、そもそも衝動買いのような買い方なので、容易に想像できると思いますが、2と3は、実際に経験してみないとわかりにくい問題です。

まず2は、複数の業務ソフトウェアを導入した際に顕在化します。一連の業務をひとつのソフトウェアだけでこなせる統合ソフトウェアであればよいのですが、販売管理と会計管理といったように「業務の川上・川下」をそれぞれ単独のソフトウェアで分担している場合、高い確率でこの問題が発生します。

たとえば、販売管理のソフトウェアでつくった売掛データを会計管理で使おうとすると、これらの2つのソフトの間で、取引先情報や商品情報が一致しておらず、担当者が変換作業を強いられる、といった具合です。

一方、3については、極めて単純化して説明すると、担当者が「A→B→C」の順番で業務を処理するのに対し、ソフトウェアが入力を求める順番は「B→A→C」である、といった問題です。

それでも、B、A、Cの入力データが同じ画面上で作成・入力できるものであれば問題も少ないのですが、それぞれのデータをつくるのに人の手作業が必要な場合、そのままではソフトウェアを運用できません。業務手順や、ときには業務内容の変更を迫られることすらあり、相当大変な業務改革が必要となります。

「せっかく導入したソフトウェアが使いものにならなかった」といった最悪の事態も起こり得ます。

欲しい機能を「説明できる」ことが必須

このような“衝動買いリスク”を避ける方法はひとつしかありません。それは、「必要としているソフトウェアの機能はどのようなものなのか、具体的に説明できるようにする」ことです。

たとえば、在庫管理機能を求めているのであれば、「製品Aの過去の出庫実績数を平均して、今後の出庫予測と在庫数の過不足を日別の表に出力する機能」といった具合にです。

同じ在庫管理ソフトウェアであっても、このような機能を持っているものもあれば、持っていないものもあります。あるいは機能は持っていても、出力される表の書式が想定と異なり、そのままでは業務に使えないこともあります。業務遂行上、どうしてもその表の形式であることが必要ならば、表の形式についても説明できなくてはなりません。

もちろん、必要な機能はひとつではないでしょう。全機能を説明するのが大変であれば、肝となる部分だけでも、必要とする機能を説明できるように準備します。そして、ソフトウェアを販売しているITベンダーにそれらを提示して、最適なソフトウェアを提案してもらうようにするのです。

こうすることによって初めて、無用なウィンドウショッピングを避け、機能不足のソフトウェアを購入してしまうリスクを防ぐことができます。

避けては通れない「業務の可視化」作業

では、どのようにして必要な機能を明確化し、説明できるようにするのでしょうか?　

これにはさまざまな方法がありますが、いずれにせよ「業務の可視化」を避けることはできません。業務の可視化とは、単に業務を順番に箇条書きにした程度ではなく、業務に関係する全職場・担当者とその業務を時系列で明確化することです。

下の図はその一例です。ある企業の受注処理業務を可視化したもので、これを「業務プロセス図」と呼びます。横軸にはその業務に関わる社内の部門を、縦軸には時系列で各部門における業務を記載しています。

この図をつくることによって、職場や担当者ごとに仕事のインプットとアウトプット、およびその前後関係がはっきりします。また、どこでどのような課題や負担が発生するのかが明確になり、それらを分析することで、課題の発生原因とその対策案も検討できます。

これによって、先に挙げた3(業務手順との不整合等)のようなリスクを避けることができるのです。また、業務別に複数のソフトウェアを導入する場合、その前後関係がはっきりしますので、2(他のソフトウェアとのデータの不整合)のリスクもあらかじめ発見できます。

こうして業務の可視化をしたうえで、自社の業務をデジタル化する際に、「何を解決したいのか?」「そのためにはどのような機能が必要なのか?」「その優先順位はどのようなものなのか?」を説明できるようにします。

ITベンダーにそれを示し、適切なデジタル化商品を提案してもらうように依頼することで、導入の失敗を防止することができるわけです。これが、デジタル化商品特有の買い方と言えるものです。

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鈴木純二(すずき・じゅんじ)

ベルケンシステムズ代表取締役。IT導入コンサルタント。大手OA機器メーカーでハードウェアエンジニアを経験後、情報システム部、ネット経営戦略責任者等を歴任。独立後、製造業、サービス関係の企業のIT導入を支援する事業を展開する。

生産性向上のためにも、人手不足に対応するためにも、もはや中小企業のデジタル化は待ったなしの状況です。本コラムでは、『中小企業のための　会社を正しくデジタル化する方法』（小社刊）の著者が、資金も人材も限られる中小企業がデジタル化に成功する方法を解説します。

※本記事は月刊「企業実務」連載コラム・「絶対に失敗しない!　デジタル化の進め方」を一部編集のうえ転載したものです

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中小企業に最適なデジタル化を実現しよう

中小企業の業務デジタル化……。本連載のメインテーマは、

「日本の企業はデジタル化が進んでいないから、生産性が低い」

こう言われ続けるその根本的な原因を明らかにし、正しいデジタル化の方法を理解していただくことです。中小企業が、どのようにすれば自社の身の丈に合う、最適なデジタル化を実現してゆけるかについて、難解なデジタル用語の使用を避けつつ、ITが苦手だという人にもわかりやすく解説していきたいと思います。

第1回の内容は、ズバリ! 「中小企業のデジタル化失敗の原因」について解説していきます。

一般的に、中小企業がデジタル化投資を進める場合、自社でソフトウェアなどを開発できる部署や専門社員がいませんので、「開発してもらう・買ってくる」か「既成ソフトウェアを自社に合わせて改造してもらう」ことになるでしょう。ここで問題となるのが、「機械設備と業務ソフトウェアの根本的な違い」です。

たとえば生産設備であれば、加工品質や製造能力といった、ある「目標」となる数字があり、それを達成できる製品を選び、見積りをもらって投資判断し、導入して使い始める、というわかりやすい一連のプロセスを踏むことで、導入はほぼ滞りなく進めることができます。よほど最新の難しい装置でない限り、導入が失敗に終わることはありません。

ところが、業務ソフトウェアの場合は、その事情やプロセスが大きく異なります。まず理解しなければならないのは、「ソフトウェアはシステムではない」ということです。

ソフトウェアと人・機械類が連携して働く→システム

「システム」という単語は、日本ではソフトウェアと同義で使われてしまい、うまく区別できていないことが多くあります。

本来、システムとは「ソフトウェアと従業員などの人間、機械類がそれぞれ役割を分担しながら、定められたルールに則った動きをし、最終的な成果物を得るように働く」といった姿を示しているものです。

以下の図をご覧ください。設備を導入する場合とは違い、業務ソフトウェアの利用者たる社員は、社内あちこちの関係部署に散らばっています。必然的に、「大人数がいろいろな機能を使いつつ、横の連携をしながら会社のミッションを遂行する」という非常に複雑な動きをします。

つまり、ソフトウェアを導入しただけでは「導入が完了した」とは言えず、関係する大勢の人たちがそのソフトウェアをうまく使いこなし、全体として会社の仕事を前に進めているという姿(システム)ができあがって初めて「完了した」と言えるのです。まさに、会社の仕組みづくりそのものですね。

デジタル化失敗の共通パターン

さて、この基礎知識を前提に、中小企業における「デジタル化の失敗」とはどのようなものなのかを解説しましょう。

まず注目したいのは、「製品の選び方」です。わかりやすい例として、今回はどの会社でもあるであろう「受注管理」に着目してみます。

名称から探しても必要な機能を持つ製品がわからない

ある社長が当社に相談に来られた際のことです。社長は「顧客管理が難しいので、顧客管理システムの導入を考えている」とおっしゃっていました。

多くの顧客を抱え、受注の都度、納品・請求業務を行なっているごく普通の会社でしたが、営業事務担当の社員から業務負荷の改善を訴えられ、社長はそれを「顧客管理に課題がある」と認識したのです。

そこで社長は、「顧客管理」をキーワードにソフトウェアを探し始めました。世にあまたある顧客管理ソフトウェアのカタログを並べて眺め、どう選択すればよいのかわからずに相談にいらっしゃったのです。

ソフトウェアの機能と現場の困りごとが乖離

ところが、実際にその担当者の業務を聞き、どの業務でどのように負担が発生しているのかを分析したところ、彼らが実際に困っていたのは「顧客と販売する商品の紐づけ作業」でした。つまり、彼らが必要としていたのは「顧客管理」ではなく、「販売管理機能」だったのです。

となると、社長が集めたカタログの束はほぼ役に立ちません。もし、社長が集めたカタログのなかから製品を選択してしまい、それを購入していたら、おそらく大失敗に至ったはずです。

せっかく導入したソフトウェアが現場で役に立たない

この例とは別に、過去にいろいろと失敗を経験してから相談に来られた社長は多くいます。

生産管理ソフトウェアを導入したのに稼働の初日から使えなかった会社、在庫管理ソフトウェアを入れたのに、全社共通で使うことができなかった会社――。高額投資をしたうえで、「導入した→動いた→使えなかった」という悲劇的な失敗を経験した会社が実に多いのです。

「システム化」に失敗

また、「システムとして動かすことができなかった」失敗例もよく見かけます。ソフトウェア自体は必要な機能を満たしているものの、細かいところで担当者の業務と適合していないのです。

そのため、担当者がソフトウェアの求めに従って、使いもしないデータを事細かく入力し続ける「入力マシーン」になってしまった、といった本末転倒な状態も数多く見かけます。

業務ソフトウェアには特有の買い方がある

これらの失敗を避けるためには、一種独特の選び方・買い方が必要です。これは、デジタル化の経験がない人にとっては初めてのことなので、皆目検討がつかなくて当然でしょう。

インターネットを検索すれば、膨大な「導入事例・成功事例」を発見できますが、大きな会社の事例ばかりで、なかなか中小企業の例は発見できません。中小企業のデジタル化が最初の製品選びでつまずいてしまうのは、無理からぬことなのです。

著者profile

鈴木純二(すずき・じゅんじ)

ベルケンシステムズ代表取締役。IT導入コンサルタント。大手OA機器メーカーでハードウェアエンジニアを経験後、情報システム部、ネット経営戦略責任者等を歴任。独立後、製造業、サービス関係の企業のIT導入を支援する事業を展開する。

２社のユニコーン（Waze、Moovit）を生み出し、Googleに11.5億ドル、intelに10億ドルでイグジットした稀代の起業家ユリ・レヴィーン。自身の経験や思考の軌跡をもとに、起業アイデアから資金調達、ユーザー理解、イグジットまで、スタートアップにかかわるすべてを語った著書の邦訳版『Love the Problem 問題に恋をしよう』が発売されました。伝説的な起業家たちがこぞって絶賛する本書のイントロダクションを公開します。

┃推薦の言葉┃
Apple共同創業者 スティーブ・ウォズニアック
──ユリはありふれた退屈な講師ではなく、わかりやすい事例を通じて学びたくなる雰囲気を作る、魅力的な教師だ。本書は、起業家の人生を変える「バイブル」となるだろう
Netflix共同創業者 マーク・ランドルフ
──アイデアを実現させるためのアドバイスを求めているなら、本棚に置く価値がある。意欲的な起業家はみんな読むべきだ

『Love the Problem 問題に恋をしよう』ユリ・レヴィーン著／樋田まほ訳──イントロダクション

運命的なグーグルからのオファー

2013年5月の終わり、私が6年前に創業したウェイズ（Waze）に、グーグルから連絡がきた。1枚のタームシート［買収交渉で合意した基本事項を箇条書きで示した紙］が提示された。

買収金額は11億5000万ドル。しかも現金だ。ウェイズの名前はそのまま残る。今後も通勤者の渋滞回避を支援するミッションを遂行でき、会社の業務は引き続きイスラエルで行なえる。

グーグルは買収手続きを1週間以内に完了させると言った。

私たちはイエスと返事をした。

手続きの完了までには10日かかったが、それでも記録的な速さだった。手続きは確定的なものだったが、グーグルとの話し合いは、6カ月前から続いていた。

2012年から2013年にかけての冬、グーグルから「ウェイズの買収に興味がある」と連絡がきた。しばらくして、ウェイズの経営陣は、グーグルの「秘密の部屋」に招かれた。グーグルがオファーを行ない、買収への合意を説得するための部屋だ。2012年12月のオファーは、気に入らずに断った。6カ月後、まったく異なる金額で二度目のオファーがきた。

スタートアップの起業は、起伏の激しいジェットコースターの旅だ。資金調達は暗闇を走るジェットコースターだ。次に何がくるのかさえわからない。

買収のクロージングはさらに桁違いだ。複数の買収取引（しかもどの取引も人生を変える出来事になる）について交渉しているときは、スタートアップの旅で最も刺激的な瞬間だ。買収時の感情のジェットコースターについては、「イグジット」の章で詳しく説明する。だが、1つだけ確実に言えることがある。「初めてに勝るものはない」

私はもう1つのユニコーン（評価額が10億ドルを超える企業）のイグジットにも携わった。2020年に10億ドルでインテルに買収されたムービット（Moovit）だ。

私は今後もユニコーンを生むだろうが、初めてはとても感動的だ。まず、人生を変える出来事だからだ。そして、ジェットコースターが過激だからだ。さらに、とくにウェイズのケースでは、買収前からニュースが広まり、誰もが当事者としての実感を持っていたからだ。

グーグルがウェイズを買収した直後から、最高に楽しい人生がはじまった。買収後、私はすぐにウェイズを去り、それ以降、数社のスタートアップを立ち上げている。私のスタートアップは、問題を解決し、世界をよりよい場所にするためのものだ。私はスタートアップをすべてこの方法論で立ち上げてきた。

つまり、本書で取り上げるのは、私のスタートアップとユニコーン作りの方法論だ。

世界をよりよい場所にするために

2013年6月9日にグーグルによる買収のニュースが流れたとき、シリコンバレーと起業国家イスラエルの投資関係者は衝撃を受けた。

11億5000万ドルが、IT企業によるアプリ制作会社の買収金額として過去最大だったからだけではない。何よりも、イスラエル発の創業5年3カ月のスタートアップが、アップルやグーグル、マイクロソフト、そして、運転やナビゲーションの分野の競合他社よりもすばらしいものを制作していたことが、IT業界で証明されたからだ。

今（私はこれを2021年の初めに執筆している）では、10億ドルのバリュエーションを見ても、たいしたことだと思わないだろう。現在、世界の約1000社あるユニコーンのうち、50社以上がイスラエルの企業だ。私は最初にそこへ達したのだ。

みんながよく聞く質問がある。2013年に11億5000万ドルでウェイズを売却したのは正しい決断だったと思うか。今ならウェイズはその金額以上の価値があるのではないか。

私の考えでは、決断には正しい決断か、決断しないかのどちらかしかない。なぜなら、決断をして自分の道を選ぶときには、別の道を選んだらどうなるかは、わからないからだ。確信を持った決断は、とくにスタートアップでは、成功するCEOの行動として最も重要なものの1つだ。

今のウェイズに当時グーグルが支払った金額よりも価値があるかと聞かれたら、答えはもちろんイエスだが、もしウェイズが買収されていなかったら、そこまで達していたかどうかはわからない。

結局のところ、最も重要なのは、より大きなインパクトを与える力、そして、世界をよりよい場所にするのに役立つ力なのだ。

ウェイズは、私にとって初めての10億ドルのイグジットだった。次のムービットは7年後だった。次は7年よりずっと早いと考えている。

スタートアップでは、運がものを言うことも多い。運とはチャンスと準備が出会ったときと私は定義している。

本書では、そのときに向けた準備の仕方を説明する。

解決策ではなく、問題に恋をしよう

私は起業家であり、メンターでもある。この20年、数多くのスタートアップを立ち上げ、ともに働き、成功も失敗も経験してきた。人の生活をよりよいものに変える会社を興すのが大好きだが、ほとんどいつも、問題からスタートしている。問題が大きく、解決に値するなら、私の心の中ではすでに、それは面白い会社であり、旅に出る価値がある。

私には、指導者や教師の側面もある。それが本書を書いた理由だ。つまり、私の使命として、起業家やIT専門家、実業家に、高い成功率でスタートアップを起業する方法を紹介する。そして、ユニコーンやスタートアップを作るための方法論をシェアしている。

もし本書からたとえ1つでも何かを学んだら、スタートアップをより成功させるのに役立つことが1つ学べたら、次のことが言える。

・私は自分の役目を果たした。
・その恩を誰かに送ってほしい。困っているほかの起業家を指導し、導いてほしい。

本書は、成功するスタートアップ作りの重要な要素を中心にして、私の方法論をシェアしている。

ウェイズやほかのスタートアップで実際にあった出来事や事例を中心に各章をまとめ、各章の最後には、押さえてほしい重要なポイントを掲載している。成功するスタートアップを作るには、旅のはじめに必ずPMF（プロダクトマーケットフィット）を達成する必要がある。そして、ビジネスモデルを決定し、成長への道筋を定める。これらはすべて、スタートアップの生涯におけるフェーズで、第3章、第8章、第9章、第10 章で扱う。

スタートアップにおける終わりのないフェーズ──人材、資金調達、投資家、ユーザー──を扱う章もある。こうしたフェーズでは、例えばいったん成長を達成したら、それ以上その部分に焦点を当てる必要はなくなるが、人材、資金調達、投資家、ユーザーについては、常に向き合うことになる。

第1章「解決策ではなく、問題に恋をしよう」では、スタートアップを立ち上げる起点について話す。つまり、解決する価値のある問題とは何か、だ。

第2章では、スタートアップ作りの基本について考察する。つまり、失敗の旅と早く失敗すること。

第3章は、成功するスタートアップについての市場的な観点を紹介する。つまり、完全なる破壊についてだ。

第4章は、「フェーズごとの取り組み」の根底にある方法論を確認し、それぞれのフェーズごとに「主要な事項」に集中することや、とくにフェーズ間の切り替えについて説明する。

第5a章は（初めての）資金調達について、第5b章は投資家のマネジメントや継続的な資金調達の旅について書いている。

第6章は、DNA作りと人材、とくに、解雇と採用（順番はこれで正しい）について説明する。

第7章は、PMF達成以前のユーザー理解について触れる。

第8章では、PMFとそこへの達成の仕方について述べていく。

第9章は、ビジネスモデル、事業計画、そして、正しいモデルや計画の見つけ方について説明する。

第10章は、スタートアップ作りのもう1つのフェーズである、マーケティングと成長について説明する。

第11章は、成長のもう1つの側面について深く掘り下げる──海外展開し、世界の舞台で市場リーダーになることだ。

最後の第12章では、スタートアップの最終段階──イグジットについて、いつ売却するか、どのように決断するか、誰のことを考えるべきかなどを説明する。

結局のところ、起業家は世界を変え、よりよい場所にしている。現在の世界的大企業は、ほんの少し前までスタートアップだった。テスラ、フェイスブック、ウーバー、ネットフリックス、ワッツアップ、ウェイズなどが生まれたのは、わずか十数年前のことだ。グーグルとアマゾンは、二十数年。アップルとマイクロソフトは1970年代の創業だが、それでも私より若い。

次世代の起業家は、さらに大きなインパクトを作り出すだろう。なぜなら、頼れるものがたくさんあり、導いてくれる起業家がたくさんいるからだ。

本書が次世代の起業家の成功に貢献することを願っている。

著者プロフィール

ユリ・レヴィーン

２つのユニコーン企業＝デュオコーン（二角獣）を生み出した連続起業家・創造的破壊者。世界最大のコミュニティベースの運転・渋滞・ナビゲーションアプリのウェイズを立ち上げ、2013年に11.5億ドルでグーグルに売却、2020年にムービットを10億ドルでインテルに売却した。スタートアップを通じて、非効率的な市場を破壊して不十分な機能のサービスを改善し、「大きな問題」に集中して消費者の時間とお金を節約し、消費者に力を与えて世界をよりよい場所へと変えてきた。幾多の失敗から大成功までの過程で培った知見をもとに、次世代の起業家のメンターも務めている。2015年には、エフード・シャブタイとアミール・シナーと共に、国際NPO「Genius 100」財団により「世界の100人」に選出された。

※本記事の前編はこちら
※本記事は『ランチェスター戦略 〈圧倒的に勝つ〉経営』(福永雅文著、以下同書)より一部を抜粋・編集したものです。

売り方の差別化……売った後に利益化する

同社が開発したのは小型の発送システムです。通販事業を始めたベンチャー企業や、大手であっても新事業として通販事業を始めて間がない会社が狙い目です。

人力でやっていた発送業務を機械化したほうが効果的・効率的ではないかといった段階の企業に向けた機器です。価格でいうと1000万円以上3000万円未満が同社の市場です。7年リースで月額10～30万円台です。人を増やして人力でやり続けるか、機械化するのかの境目です。

大手は3000万円未満の機器には向いていません。なぜなら、メーカーは機器を売ることで利益を出す必要があり、販売会社は売った後の消耗品で利益を出す必要があります。

それに対して同社はメーカー直販ですから、機器を安く販売しても販売後の消耗品販売で成り立ちます。使い捨てコンタクトレンズや化粧品や健康食品といった定期購入品を楽天市場などで通販する企業などへ販売し、通販向け発送システム事業は年商14億円となりました。コミック包装をはじめ、ほかの事業の合計が8億円で計22億円の6割以上の構成比です。コロナで通販市場はますます活性化しているので、さらなる飛躍が期待されます。

同社の包装機は、書店のコミック本に「集中」し、これまでにない商品をこれまでにない売り方で「差別化」し、直接商談を重視した接近戦で「ナンバー1」になりました。その市場が縮小傾向になると、顧客の繁盛支援と製品開発で売上ダウンを抑止するとともに、技術転用で新製品をつくり、直接営業する組織能力を転用して新市場を開拓します。

そのなかで通販業界の発送システムが本業を上回る事業規模となりました。小さな通販会社だけを狙う「集中」です。小型で軽量で低価格の「差別化」された製品です。売り方もメーカー直販で売った後の消耗品で利益を生み出す「差別化」です。直販の「接近戦」です。

アンゾフの企業成長ベクトルを中小企業向けに応用する

企業の成長の方向性(ベクトル)は4方向あると、アメリカの経営学者のイゴール・アンゾフは提唱します。事業を製品と市場の2軸に区分します。

それをさらに既存と新規に区分します。すると企業の成長の方向性(ベクトル)は4方向あることになります。これを成長ベクトルや成長マトリクスといいます。

1. 既存製品×既存市場……市場浸透戦略
2. 新規製品×既存市場……製品開発戦略
3. 既存製品×新規市場……市場開拓戦略
4. 新規製品×新規市場……多角化戦略

既存事業を深耕する「1.市場浸透戦略」は重要ですが、経営環境が大きく変わってきているなか、市場浸透戦略だけでは会社の未来は描けないことは確かです。コロナで市場が激減した企業が多く出ました。同社のように災害がなくても市場が半減してしまうこともあります。

そのため、「2.製品開発戦略」「3.市場開拓戦略」「4.多角化戦略」に取り組んでいく必要があります。筆者は2～4をまとめて「新分野への進出戦略」と呼んでいます。

コンサルタントの筆者は長年、アンゾフの企業成長ベクトルをコンサルティング先に活用してきました。その経験上、新規の製品や市場といっても既存の周辺(隣地)と、全くの新規(飛び地)に分けて考えることが大切です。

特に経営資源の乏しい中小企業は既存事業との相乗効果を発揮しやすい周辺分野から事業を拡げていくのが成功の秘訣です。以下の2つの図表をご覧ください。同社は「4′.の環境関連」のプラント設備の製造事業からは撤退しました。

本業との関連のない飛び地型の多角化戦略はお奨めしません。社長の趣味の事業化や単なる儲け話は要注意です。同社は2の製品開発で顧客である書店の売上や生産性の向上に寄与します。一定の成果はありましたが、市場の急激な縮小を食い止めるには至りません。

3の市場開拓は韓国への進出です。韓国市場の開拓も既存事業の穴埋めができるほどの規模にはなりませんでしたが、4の隣地型の多角化戦略のきっかけとなりました。隣地型の多角化戦略は、自社の技術を転用して製品開発を行ない、自社の組織能力を転用して市場開拓を行なうものです。

同社は包装技術を通信販売の仕分け・包装・梱包・ラベリングの発送システム全体に転用します。そしてメーカー直販型で培った販売の組織能力で中小の通販会社を開拓していったのです。

著者プロフィール

福永雅文(ふくなが・まさふみ)

ランチェスター戦略コンサルタント。戦国マーケティング株式会社代表取締役。1963年広島県呉市生まれ、86年関西大学社会学部卒。マーケティング関係の仕事を経て99年にコンサルタントとして独立。小が大に勝つ「弱者逆転」を使命とする。「特定市場(地域、顧客層、商品)でナンバー1になることが企業の永続的な繁栄のために最も有効である」との考えのもと、企業の戦略づくりの方法を指導する。営業部門・拠点ごとに市場占有率を把握し、シェアと売上・利益を向上させる目標・戦略・行動計画を策定してPDCAを回す仕組みを導入。集客・営業の「武器」づくりのノウハウを提供する。

2005年よりNPOランチェスター協会で講座の内容とテキストの責任者を務め、後進のインストラクターの養成を行なう。同会常務理事。HIS創業者の澤田秀雄氏が立ち上げた起業家や政治家を育成する澤田経営道場の運営母体で理事を務めるほか、さいたま市の外郭団体や南アルプス市商工会などで若手社長の育成機関で講師を務める。歴史に学ぶリーダーシップ(戦略的思考と人間的魅力)についても著述や研修を行なう。『小が大に勝つ逆転経営　社長のランチェスター戦略』(日本経営合理化協会)、『新版ランチェスター戦略「弱者逆転」の法則』『ランチェスター戦略「営業」大全』(以上、日本実業出版社)ほか著書多数。

本記事では、書籍の包装機器メーカーとしてナンバー1となった株式会社ダイワハイテックス(以下、同社)を事例とし、縮小する書店市場を前にどのような対策をとり生き残りを図ったのかについて解説する。

※本記事は『ランチェスター戦略 〈圧倒的に勝つ〉経営』(福永雅文著)より一部を抜粋・編集したものです。

市場の縮小への対策

既存事業の深耕以外に同社が取り組んだ対策は4つです。

1つはコミック本の包装機の顧客である5500店もの書店に対して、包装機以外の製品を販売していくことです。製品開発戦略といいます。2つ目は既存製品を新たな地域や顧客層に販売していくことです。市場開拓戦略といいます。

次に新規事業です。多角化戦略といいます。筆者は多角化戦略を2種に区分しています。

3つ目が転用による隣地型の多角化戦略です。包装機の技術を転用した周辺製品の開発、書店に直接営業する組織能力を転用した周辺市場の開拓と、その延長線にある周辺製品を新市場に販売することや新製品を周辺市場に販売することです。

4つ目は包装機と書店の既存事業に関係しない飛び地型の多角化戦略です。同社は環境関連のプラント設備の製造事業に取り組みます。集塵装置、焼却炉などを産業廃棄物処理業者などへ販売する事業です。縁あって事業を引き継いで取り組みました。成長市場であり、それなりに成り立ってはいましたが、事業を拡大させていくためにはさらなる投資が必要でした。身の丈に合わない事業規模となることと、本業との相乗効果もないので、事業売却します。

1の書店市場への製品開発戦略は、万引き防止用の防犯システム、販売用の透明ブックカバー、ラッピング機器、各種販促ツールを製品開発し、販売してきました。

ブックカバーは書店が顧客に販売する商品です。書店で本を買うとカバーをつけるサービスを無料で行なっていますが、同社のブックカバーは透明ビニール製です。キレイな書籍を購入した人のなかにはキレイな状況を維持し続けたいと思う人も少なからず存在します。カバーや背表紙は見たいので透明なカバーをつけたいとのニーズに対応したアイデア商品です。

2の市場開拓戦略では韓国の書店に包装機を販売しました。

3の技術転用で新製品を開発し、組織能力の転用で新市場を開拓したことについては、

• 図書館市場へコーティング機器
• コンビニ市場へ雑誌が開かないようにテープ留めする機器
• 通販市場に発送システム

をそれぞれ販売する事業に取り組みます。それぞれの概要は以下の通りです。

図書館市場へコーティング機器

図書館の本はカバーが傷まないように透明フィルムでコーティングされることが多いです。手作業ですると熟練した技術が求められ、1冊7～8分かかります。それを同社が
開発した機器を使えば3～4分でできます。慣れれば誰でもできます。

コンビニ市場へ雑誌が開かないようにテープ留めする機器

雑誌の立ち読み防止や、雑誌の付録を落ちないようにするために、これまでは白いビニールの紐で縛ることやゴムバンドで固定していました。かなりの手間がかかっていました。それを一瞬でとめることができ、かつ剥がすときに表紙が傷まないテープ留めの機器を開発しました。

この雑誌のテープ留め機器でコンビニ市場を開拓します。書店向けに開発した防犯システムはコンビニにも販売します。テープ留め機器は書店にも販売。相乗効果が出ています。

通販市場に発送システム

通販企業向けの発送システムを発売しました。きっかけは市場開拓戦略で開拓した韓国の書店でした。同社は書店を経営し、店頭小売するのみならず、書籍を通信販売していました。その仕分け・包装・梱包・ラベリングの発送システムの機器の開発を受託したのです。

次に国内の大手家電小売店から通販の発送システムの開発を受託します。これら受託開発で蓄積したノウハウを活かして、2015年に発売したのが通販企業向けの発送システムです。

しかし、通販企業向けの発送システムは大手包装機メーカーがしのぎを削る激戦区です。いかにして競争に打ち勝っていったのか。(後編へ続く)

著者プロフィール

福永雅文(ふくなが・まさふみ)

ランチェスター戦略コンサルタント。戦国マーケティング株式会社代表取締役。1963年広島県呉市生まれ、86年関西大学社会学部卒。マーケティング関係の仕事を経て99年にコンサルタントとして独立。小が大に勝つ「弱者逆転」を使命とする。「特定市場(地域、顧客層、商品)でナンバー1になることが企業の永続的な繁栄のために最も有効である」との考えのもと、企業の戦略づくりの方法を指導する。営業部門・拠点ごとに市場占有率を把握し、シェアと売上・利益を向上させる目標・戦略・行動計画を策定してPDCAを回す仕組みを導入。集客・営業の「武器」づくりのノウハウを提供する。

2005年よりNPOランチェスター協会で講座の内容とテキストの責任者を務め、後進のインストラクターの養成を行なう。同会常務理事。HIS創業者の澤田秀雄氏が立ち上げた起業家や政治家を育成する澤田経営道場の運営母体で理事を務めるほか、さいたま市の外郭団体や南アルプス市商工会などで若手社長の育成機関で講師を務める。歴史に学ぶリーダーシップ(戦略的思考と人間的魅力)についても著述や研修を行なう。『小が大に勝つ逆転経営　社長のランチェスター戦略』(日本経営合理化協会)、『新版ランチェスター戦略「弱者逆転」の法則』『ランチェスター戦略「営業」大全』(以上、日本実業出版社)ほか著書多数。

そんな、いまいち「やる気」が出ないときに、中には「やる気が起きないのは、自分が怠けているせい」などと無理に自分のお尻を叩き、なんとか奮起をしようとする人もいます。また、上司から、「休み明けで、たるんでるんじゃないか」と叱責されるケースもあるでしょう。

このように「やる気」が出ないのは、個人の努力が足りないからだと考える人も多いものです。

しかし、『こうして社員は、やる気を失っていく　～リーダーのための「人が自ら動く組織心理」～』の著者で、リクルートで組織人事コンサルタント、ファーストリテイリングで執行役員人事総務部長、ソフトバンクでブランド戦略室長などを歴任し、現在は経営コンサルタントとして活躍されている松岡保昌さんによると、実際は、上司や周囲との関わりや、会社の制度・処遇などの影響によって「やる気が下がってしまう」ケースも少なくないようです。

そこで今回は、「社員がやる気を失っていく組織」について執筆いただきました。
※本稿は『こうして社員は、やる気を失っていく』(松岡保昌・著)の一部を抜粋・加筆修正して、再編集したものです。

「やる気」を失う場面は日常に転がっている

よく「やる気」は個人の問題だと勘違いされがちです。もちろん個人の要素もありますが、多くの場合、「やる気」は職場の問題です。職場が社員の「モチベーション」を上げることも下げることもあるのです。

・忙しい毎日のなかで、毎回指示されることがコロコロ変わり、上司や先輩への不満が溜まっていってしまった。

・頑張って営業成績を上げたのに、成績が振るわなかった同期と評価も待遇もほとんど変わらず、なんだか「やる気」がなくなった。

このように、人が「やる気」を失っていく場面は、じつは日常のあちこちに転がっています。

私は、会社の経営や組織風土の改革を支援するなかで、たくさんの事例を見てきました。「組織が疲弊していく会社」には、次のような共通パターンがあります。

このような組織で周囲との関係のなかで下がった「やる気」は、その職場全体の課題でもあるのです。そこを解決しないかぎり、「やる気」が下がる社員は出続ける可能性が高いのです。

良くも悪くも「企業文化」にふさわしい人が集まる

さらに言えば、「社員のやる気を高める」というのは、単に個人のモチベーションがアップすることで、生産性が高まるためだけではありません。その会社の働き方は、ひいては企業文化へとつながるからです。

企業文化には、大きく2つの力があります。1つは、違うタイプの人をも、いつしか同じような考え、行動に染めてしまう力です。もう1つは、磁石のように、似たタイプの人々を引き寄せる力です。

仕事の質や生産性が高い組織は、社員が自由に発言し、自分の意志で行動しています。このような会社は、「働きがい」を実感しやすいはずです。

一方、仕事の質や生産性が低い会社は、「やってもやっても仕事の充実感を感じられないこと」が多く、組織は停滞し、人も疲弊して、モチベーションが下がっています。

良くも悪くも、その会社には、その組織文化にふさわしい人たちが集まり、残るのです。

モチベーションの高い集団は、難易度の高いことにも前向きに取り組もうとする「やる気に満ちた人」たちを引きつけます。

一方、モチベーションの低い集団は、「やる気に満ちた人」を排除します。「やる気に満ちた人」がいると、自分たちがその人と比較されてしまうので困るのです。同じことをするように強要されるので困るのです。このような会社では、「やる気に満ちた人」は疎まれ、居づらくなります。

たとえ、やる気を持ち続けていても、やってもやらなくても評価が大して変わらない環境に虚しさを感じ、場合によってはその会社を辞めてしまうことも。

いくらモチベーションの高い前向きな人を補充すべく採用しても、定着せず、しばらくすると辞めてしまうか、他の大勢の社員と同じようなカラーに染まってしまいます。

この繰り返しで、いつしか、会社にいる人たちは、言われたことをただこなすだけの、主体性とはほど遠い、受け身の集団になってしまうのです。

モチベーションの高い会社と低い会社の二極化が起こっている

モチベーションの高い会社と低い会社では、それぞれ同じようなタイプの人が集うことにより、「やる気のある集団」と「やる気のない集団」の二極化が進みます。

一度負のスパイラルに陥った会社は、抜け出すのは容易ではありません。当然、「企業力」の差はどんどん開いていくのです。

あなたの会社の多数派はどちらのタイプですか？　もしも負のスパイラルに陥っているようであれば、一刻も早く負のスパイラルを断ち切らなければなりません。そして、最終的には正のスパイラルを生み出すのです。

そのためにも、今のあなたの組織は、たとえば次のどのような状態かを把握することが重要です。

それぞれのステージで、取り組むべき内容も、もたらされる成果も大きく異なります。

総じて言えるのは、まずモチベーションをいかに下げないか。それができたらプラスのスパイラルに向かうために、どうすればモチベーションが上がるのか。このようなモチベーションに対する取り組みが、「企業力」と直結するのです。

もし今あなたの組織のメンバーが、いまいち「やる気」がないと感じているならば、まずそれは自分自身の問題か、それとも組織に起因するものか、今一度見つめ直してみてください。

松岡保昌（まつおか　やすまさ）
株式会社モチベーションジャパン代表取締役社長。人の気持ちや心の動きを重視し、心理面からアプローチする経営コンサルタント。1963年生まれ。1986年同志社大学経済学部卒業後、リクルートに入社。『就職ジャーナル』『works』の編集や組織人事コンサルタントとして活躍後、2000年にファーストリテイリングにて、執行役員人事総務部長として当時の急成長を人事戦略面から支える。その後、執行役員マーケティング＆コミュニケーション部長として逆風下での広報・宣伝の在り方を見直し新たな企業ブランドづくりに取り組む。2004年にソフトバンクに移り、ブランド戦略室長としてＣＩを実施。福岡ソフトバンクホークスマーケティング代表取締役、福岡ソフトバンクホークス取締役として球団の立ち上げを行う。また、AFPBB News編集長として、インターネットでの新しいニュースコミュニティサイトを立ち上げる。現在は、経営、人事、マーケティングのコンサルティング企業である株式会社モチベーションジャパンを創業。筑波大学大学院 人間総合科学研究科 生涯発達専攻カウンセリングコース主催「キャリア・プロフェッショナル養成講座」修了。国家資格１級キャリアコンサルティング技能士、キャリアカウンセリング協会認定スーパーバイザーとして、個人のキャリア支援やキャリアコンサルタントの指導育成、企業内キャリアコンサルティングの普及にも力を入れている。著書『人間心理を徹底的に考え抜いた「強い会社」に変わる仕組み』（日本実業出版社）。
会社HP　https://motivationjapan.co.jp/

※本記事は同書の一部を抜粋・編集したものです。

サラリーマンという特権を捨ててはいけない

サラリーマンでいながら「起業」を考えている人たちの多くは、会社に対して多かれ少なかれ何らかの不安か不満を持っているのではないでしょうか。

• 仕事がつまらない
• 上司と相性が合わない
• あまりに忙しすぎて、好きなことを楽しむ余裕がない
• 給料が安すぎる…

もしかしたら、今日の日中に仕事で大失敗をして落ち込んでしまって、どうにかして会社を辞められないかと思い悩む帰り道に、本屋さんでこの本に出会ったというような方もいるかもしれません。

ですが、どうか早まらないでください。会社を辞めてはいけません。起業は、サラリーマンを続けながらスタートすることができますし、そのほうが最終的に成功する可能性も高くなります。

ビジネスは、うまくいかないことがほとんどです。ユニクロの柳井さんの「1勝9敗」の話を思い出してください(68ページ)。ほとんどが失敗するのです。今から起業をして、それがうまくいく可能性は1勝9敗なら10%ですが、実際の数字はもうちょっと厳しいのではないかと私は感じています。

サラリーマンでいることの何よりの強みは、安定した収入が確実に入ってくることです。しかも、とりあえず一定の仕事量をこなしてさえいれば、その収入は保証されます。会社が嫌い、仕事がつらい、上司が苦手……であっても、給料は入ってくる。これほど恵まれた特権はありません。

「サラリーマン人生が嫌だからこそ起業を考えているのに、そんなことを言われても…」と思われたかもしれませんが、永遠にサラリーマンでいるべきだと言っているわけではありません。来るべき時機が来たら、もちろん辞めて、マイビジネスに専念していただきます。

そのタイミングは、マイビジネスからの収入がサラリーマンの給料を超えたときです。それが最もよいタイミングです。だから、それまでは決して会社を辞めてはいけません。

起業家からのアドバイス

サラリーマンだけを続けている限り気づくことが少ないサラリーマンの最大の価値、それは「毎月、安定した収入が入ってくること」です。　変化の多い世の中で、ビジネスとは本来とても不安定なものです。会社の経営だって同じです。それでもサラリーマンは、その真逆の「安定」を得ることができる。こんな特権、そう簡単に手放したくはないですよね。

サラリーマンのうちにビジネスモデルを検証する

ビジネスを形にするには、まず「何をやりたいか」「何ができるか」を洗い出してリスト化し、「ニーズ」と「ユニーク性」によるマッピングを行って、マイビジネスの優先順位を検討します。

ただし、これらのほとんどは「机上のシミュレーション」であり、言ってみれば「空想」に近いものです。

そのため、その空想プランを一連のビジネスモデルの流れの中で実際に検証していく必要があります。身近な知人や友人に対してテストマーケティングを行い、売り方やプライシング（値付け）について探っていくのです。これも会社勤めをしていれば、たとえ失敗しても何度も繰り返し検証することができるメリットがあります。

【ビジネスモデル検証の流れ】
提供する商品・サービスを準備する
↓
お客さまを集める
↓
実際に利用してもらう(購入してもらう)
↓
お金をいただいて、入金完了(お金をいただく場合)
↓
感想をいただく(アンケートを実施する)
↓
次回につなげる(リピートしてもらう)

これが、スムーズに流れていくかどうかを確認します。

• 提供する商品やサービス・ソリューションは、予定通りの品質のものを準備できたか
• お客さまは、どれくらい集められたか(想定人数を超えているか)
• 実際に利用してもらって満足していただけたか
• 金額は適正か(「こんな程度のサービスにお金は払えない」と思われていないか)
• 再び利用していただけそうか

　
1つずつについて、リアルに試していきます。もしも、想定外のことが起こったり、うまくいかなかった場合は、その部分をきちんと修正していきます。項目ごとに考えていたときには気づかなかったことが、一連の流れの中に置いてみるとよく見えてくるものです。

もしも何の問題もなくうまく流れる場合は、今度は「コストをかけずに、もっと集客数を増やせないか」「単価をもっと上げられないか」など、さらにプラスになる要素を追求します。検証と修正を重ねて、より強いビジネスモデルに仕上げていくことが重要です。

起業家からのアドバイス

マイビジネスのビジネスモデルは継続的に、半永久的に「検証」「改善」「磨き上げ」をしなければなりません。常に外部環境は変化し続けています。モデルを固定してしまうと、いつか必ずお客さまのニーズと合わなくなってしまいます。

このように、サラリーマンを続けながらの起業は心理的余裕だけではなく、丹念な「ビジネスモデルの検証と修正」を行う時間&金銭的な余裕にもつながります。本書では「規程で副業がNGとされている場合にどういう選択をすべきか」など、「会社を辞めずに起業する方法」について、幅広いアドバイスを掲載しています。興味のある方は、ぜひお読みください。

松田充弘(まつだ・みつひろ)

1971年大阪府生まれ。ビジネスプロデューサー・シリアルアントレプレナー・プロフェッショナルビジネスコーチ・グロービスパートナーファカルティ（客員准教授）。株式会社Next Action・株式会社GM-NeXT／代表取締役社長。目元美容サロンJIYUGAOKA eye salons グループ代表兼オーナー。


これまでに自ら13事業の新規立ち上げを行い、全てが現存事業として展開中。その経験を生かし、ビジネスリーダー研修を年間平均180講座実施している。受講者は年間平均4,500名。また、事業の立ち上げ・拡大・副業・複業支援を目的としたビジネスパーソン(経営者・学生・主婦・シニアも含む)向けのコーチングを1か月平均50人のクライアントに実施中。