でも、「使ってみたいけどきっかけがない」「春になったら使いたいと思っているけど」「まずは少し調べてからじゃないと」という筆者（AI慎重派を自認する50代）のような人も多いはず！

なぜなら、今年初めに発売したこの本が多くの読者を得ているからです。まもなく5刷2.5万部に達します。

『最速で仕事の進め方が激変する　Google NotebookLM 徹底活用術』（ヨス/松山将三郎/染谷昌利・共著）

本書は、このNotebookLMを使って、情報整理・資料読み込み・アウトプットを変える方法を解説しています。

「AIを使いこなしたいけれど、何から始めればいいかわからない……」そんな人に向けて、導入から実務での活用方法までを体系的にまとめています。

NotebookLMを手っ取り早く使いこなしたい！　という方はぜひ手に取っていただきたい。そんなわけで、本書のポイントをご紹介したいと思います。

本書の背景――なぜ今「NotebookLM」が注目されるのか？

NotebookLMがメディアやSNSで話題になっているのは、従来の生成AIが抱えていた最大の課題を解決したからです。

1.「嘘をつかないAI」という信頼性：

インターネット上の不特定多数のデータではなく、ユーザーが自分自身でアップロードした「信頼できる一次資料」だけをもとに回答する「Source-Grounded AI（根拠に基づいたAI）」なので、ハルシネーション（もっともらしい嘘）のリスクが極めて低いのが特徴です。

2.「情報過多」を「知の資産」へ：

日々たまっていく膨大なPDF、議事録、メモ、音声データを、AIが一瞬で完璧に記憶・構造化してくれます。情報を「探す」手間をゼロにし、過去のナレッジを未来のアイデアへ即座に変換できる点が、忙しいリーダー層のニーズに合っているのでしょう。

3.「あなた専属」の思考パートナー：

個人の資料や社内の議事録を読み込ませることで、一般的な回答ではなく「あなたの文脈」を理解した高度な提案が可能になります。

本書の概要

本書は、単なるツールの操作マニュアルではありません。散らばった情報を統合し、AIを「思考のパートナー」として定着させるための戦略的ガイドです。「AIに考えさせる」のではなく、「自分の知識を使ってAIと一緒に考える」という新しい働き方を提案します。

全編を通して、21の具体的な実務テンプレートを交えながら、導入したその日から仕事の質を劇的に変えるノウハウを凝縮しています。

本書の構成と活用ワークフロー

Chapter 1：AI新時代のスタンダード ―― 従来のAIとの違いと「信頼性」のメカニズム。

Chapter 2：自分専用ナレッジベースの構築 ―― GoogleドライブやPDFを連携させ、最強の「外部脳」を作る技術。

Chapter 3：【全21事例】実務別・即戦力テンプレート
企画・リサーチ： 競合分析、市場調査、未来のヒット予測。
営業・カスタマーサクセス： 顧客対応の自動化、過去の案件からの最適提案生成。
マネジメント・バックオフィス： 議事録からの即時タスク化、社内規定の自動FAQ化。
経営・専門： 複雑な法令・会計ルールの整理、経営者の思考の言語化。

Chapter 4：高度な連携と自動化への道 ―― 音声・動画データの活用や、ツール連携による業務効率の極致。

著者プロフィール

ヨス
タイムパフォーマンスを高める時間最適化の専門家。病気をきっかけに始めた「人生の効率化」をテーマにした個人ブログが月に100万回読まれる人気ブログに。丸亀市やオンラインでライター塾を主宰し、1,000名以上を指導。AI×パソコン効率化の講座や企業向けAI導入研修を展開し、YouTubeでも発信中。著者に『ブログ術大全』（日本実業出版社）、『光速パソコン仕事術」（KADOKAWA）など。

松山将三郎（まつやま　しょうざぶろう）
岡山大学教育学部（臨床心理学）卒。岡山でシステム会社を創業し社員19名まで成長させる過程で、マンダラチャート®とOKR、ゲーミフィケーションを融合した独自の評価制度「サンクスUP！」を開発。Microsoft導入支援で培った現場力を土台に、その後は全業務をGoogle＆AIへ移行。ChatGPTが3.5で登場した日から毎日研究を重ね、AI導入リスキリング支援は3年目。東京と地方を結ぶIT・AIコンサルとして勉強会を多数開催し、毎朝の「みんなのAI実践塾」は400日を突破。パソコン講師歴25年。神戸出身。

染谷昌利（そめや　まさとし）
12年間の会社員時代からさまざまな副業に取り組み、2009年にインターネット集客や収益化の専門家として独立。独立後はインターネットメディアの運営とともに、コミュニティ運営、書籍の執筆・プロデュース、YouTube活用サポート、企業や地方自治体の広報アドバイザー、講演活動など、複数の業務に取り組むポートフォリオワーカー。著書・監修書に『ポートフォリオ型キャリアの作り方』など54作（2025年12月現在）。

書誌情報

書名： 最速で仕事の進め方が激変する　Google NotebookLM 徹底活用術
著者： ヨス／松山将三郎（まつやましょうざぶろう）／染谷昌利（そめやまさとし）
定価： 2,200円（税込）
判型：A5判並製
頁数：280頁
発売日： 2026年1月9日
ISBN： 978-4-534-06241-3

『セルフスターター　自分で自分を動かすスキル　米陸軍工兵学校で学んだ仕事と人生で大切なこと』の著者、有薗光代さんは、陸上自衛隊の最下級からキャリアをスタートしながら、異例の抜擢で米陸軍工兵学校に派遣されました。

世界中から精鋭が集まる環境で叩き込まれたこれらの姿勢や考え方、スキルはすべて、「セルフスターター」のものです。それは「与えられた仕事をこなす」「誰かの指示を待つ」のではなく、正解のない状況でも自ら考え、行動し、ミッションを遂行する、米陸軍工兵が体現していた自走型思考です。

セルフスターターの思考法や行動原則は、すべてのビジネスパーソンの指針となりうるもの。本書で著者の学びを追体験することで、仕事と人生に対するモチベーションが高まるはずです。ここでは、本書の「はじめに」を公開します。

はじめに

「命令を待つ者は、次の瞬間には生きていない」

米陸軍工兵学校で、最初に突きつけられた言葉です。

急速に変化する戦場では、自ら考え、行動しなければ生き残れない。
覚悟を問うこの一文は、私には「生き方そのもの」への問いとして突き刺さりました。

なぜなら当時の私は、大きな組織に身を置くなかで、周囲の空気を読み、波風を立てず、言われたことだけを淡々とこなすことが「正しさ」だと信じかけていたからです。
心のなかに湧いてきた小さな声に、フタをしようとしていました。

自分のハンドルを誰かに預けるのは、たしかに楽です。

責任も軽くなるでしょう。
その誘惑は、誰にでも訪れるものではないでしょうか。

けれども、「命令」とは、本来「命を令する」と書きます。
自分の命の「使い方」を、誰かに明け渡してはいけません。
どんな環境であれ、「置かれた場所で、自分の役割を自分で定義し、状況に応じて行動を選び取る」。
それがセルフスターター――すなわち「自分司令」という生き方です。

自衛隊は社会の縮図だった

私は20年近く、陸上自衛隊で働いてきました。
外からは「訓練された特別な集団」に見えるかもしれませんが、その内側には、社会と同じ現象があります。指示待ち、忖度（そんたく）、同調圧力。
最新鋭の装備を扱いながらも、旧来の価値観が根強く残る場面も少なくありません。

「命令には絶対服従」
「計画は完璧に」
「休むのは甘え」
「犠牲は仕方ない」

けれども、これらを現代の戦場に持ち込めば、生き残れません。いま求められるのは、その真逆です。

細かい指示には「NO」という勇気。
見えない死角を照らす多様な視点。
状況に応じて計画を描き直す柔軟さ。
そして、戦略的に休み、感性を働かせる余白。

いまの軍隊とは、「もっとも人間らしい組織」であると同時に、目的に忠実でありながら、勝つために「もっともしなやかでクリエイティブ」な力が求められるのです。

原点は「最下層」からのスタート

私は防衛大学の受験に二度落ち、高卒で二等兵という最下級から自衛隊に入りました。
志はあっても不器用。現場では「使えない」と言われ続け、反骨心と劣等感を抱えながら、階級、学歴、性別という努力だけでは突き抜けられない天井にぶつかりました。

転機は、中堅幹部（部隊の中核として実務を担当）のときの妊娠・出産でした。
仕事でも、母としても、1人の人間としてもベストを尽くしたいと思いながらも、その“全部”を同時に追い求めることに「もう限界だ」と心が折れかけたとき、夫の支えもあって、人生ではじめて腹をくくりました。その先に拓けたのが、米陸軍工兵学校への留学という入隊時には予想もしていなかった新しい道でした。
工兵とは、仲間が安全に前に進めるように道を拓く部隊です。危険な場所へ真っ先に入って地雷を取り除き、障害物を処理し、誰も通れない場所に「突破口」をつくる「戦うドカタ」。
日本では「縁の下の力持ち」とされ、時に自分を犠牲にしてでも仲間を支える存在です。しかし、米陸軍の工兵は、真逆でした。「仲間のために」は同じでも、彼らは自らを「全軍をリードするエリート」と定義していたのです。

「縁の下」とは裏方でも、受け身でもない。前線を支える太い「戦略的なリーダーシップ」そのものだったのです。
その発想の転換は、思わずシャベルを放り投げたくなるくらい私の生き方を丸ごと変えました。

私は最下級から「戦術」と「戦略」を往復し、国内、災害現場、米陸軍、国連ミッションという異なる「戦場」を歩いてきた1人です。
そこで学んだ教訓は、あなたの人生の役に立つことがあるかもしれない――そう思って、この本を書きました。

本書は、軍事という「極端な環境」から抽出した、自己革新の原則をまとめた「破壊と創造の教科書」です。
あなたは、この本で、戦いのリアルと現代のリーダー像を目撃し、「自分の生き方」を問われることになるでしょう。

そして、伝えたいことはただ1つ。

「あなたの人生の指揮を執るのは、あなた自身である」

仕事も、チャンスも、学びも、環境も、与えられるものではなく、自ら「創る」ものです。
目の前の状況を見極め、自ら選び取った一手が、あなた自身はもちろん、周囲の未来を変えていく。
組織でも、地域でも、家庭でも、多様な音が重なる「合奏」のなかで、自分の音色をどう響かせ、どう活かすかを選ぶ――それが「自分司令」という生き方です。

どうかこの１冊が、あなたがあなたの指揮棒を取り戻す、最初の一歩になりますように。

著者プロフィール

有薗光代（ありぞの みつよ）

元・陸上自衛隊幹部（三等陸佐退職）。1982年大阪生まれ。芸術一家に生まれ、真言密教僧侶の弟２人という家庭で育つ。四天王寺高校卒。高校時代、特攻隊員の遺書に衝撃を受け、「平和を次世代につなぐ」と防衛大学校を目指すが二浪して不合格も諦めきれず、自衛隊の最下級である二等陸士として入隊。

上官の靴磨きからキャリアをスタートさせ、エリート幹部の登竜門とされる指揮幕僚課程に一発合格。日本人女性としてはじめて米陸軍工兵学校に家族を帯同して留学し、優秀な留学生に贈られる次席表彰を受賞。国連南スーダンミッションでは軍事部門司令官表彰（上位10％）および日本人初のジェンダー部門ノミネートを受けるなど、異例のスピードで抜擢と出世の機会を得る。東日本大震災、九州北部豪雨災害など合計4回の災害派遣、国連PKOに2回従事。現役の20年間で合計18回の防衛記念章を受賞。令和4年には内閣府国際平和協力本部長（内閣総理大臣）から感謝状を受賞。その原動力は米陸軍工兵学校で学んだ「どんな状況にあっても自ら考え、動き、ミッションを遂行する『セルフスターター精神』」にある。

帰国後、制服組トップを補佐する統合幕僚監部に勤務中、夫の闘病を機に早期退職。退職後は、「女性・平和・安全保障（WPS）」をテーマで講演活動 を行うかたわら、築135年の古民家を再生した「門リトリートサロン」を創業 。人が自らの原点と再びつながる“人生の門出”を支援している。

そのような状況で、人事担当者は、ハードワークにやりがいを感じながらも「評価されづらい」「事業部門の理解が得られない」「将来のキャリアが見通せない」といったモヤモヤ、葛藤を抱えています。

こうした人事担当者に向けたのが本書『「人事のプロ」はこう動く　事業を伸ばす人事が考えていること』です。学生時代から一貫して人事や組織開発に携わり、1000人以上の人事担当者と出会ってきた著者が、事業や組織をリードし活躍し続ける「人事のプロ」に共通する考え方、動き方をまとめました。ここでは、本書の「はじめに」を公開します。

『「人事のプロ」はこう動く』はじめに

はじめまして。人事図書館の館長をしている𠮷田洋介といいます。学生時代から人事が大好きで、大学院で学びと研究を深め、仕事を始めてからもずっと人事領域を学び、実践することがとてもおもしろくて、2024年には人事が集まる場として「人事図書館」を設立してしまいました。

人事図書館以外にも、『図解 人材マネジメント入門』などを出版されている坪谷邦生さんと共に、「壺中人事塾」という人事のプロを目指す方々の学びと研鑽のコミュニティを運営しています。

その他、スタートアップやベンチャーなど人事専門家が不在の企業の組織作りを支援する事業、上場企業など大手企業を中心にサーベイやデータに関するソリューションを支援する事業を行うかたわら、ベンチャー企業のCHRO（最高人事責任者）も担っています。

最近は、コミュニティ作りに関するご支援も増えてきています。いろいろとやっているように見えますが、いずれも領域は人事であり、私のライフテーマでもある「誰も犠牲にならない組織作り」につながっています。

組織・チームへ関心を持ったきっかけ

私は、大学生のときに数多くのバンドを組んでいました（大学時代だけで80を超えています）。その中で「上手な人だけが集まっているのにうまくいかないバンドがある」「楽器はそこまで上手じゃないけどとてもうまくいくバンドがある」ということを何度も体験し、体感的に「ここにはなにか原則がありそうだ」と感じたのです。

経営学部だったこともあり、組織行動論、組織心理学、組織論、マネジメントなどにそのヒントがあるのではと考え、そういったことについて書かれている本を読みふけり、バンドで実践してみたのです。すると驚くことに、組んでいるほとんどのバンドがうまくいくようになりました。「すごい！ 本に書いてあることは実践してこそ意味がある！」と感じ、興味のおもむくまま大学院に進学しました。

大学院では「よい組織とは」「よい組織の作り方とは」という問いからさらに多くの書籍や論文をたどったのですが、読み進めるほどに何度も衝撃を受けました。そこには私が悩んでいたこと、ぶつかったことのある場面に対するヒントがあふれていました。100年以上前のアメリカの書籍に書かれていることが、現代の日本の大学院生である自分にあてはまることばかりなのです。

私たちが直面している組織やチームの課題のほとんどに対して、原理原則やヒントが書籍や文献にはあふれており、それを使えばよい組織やチームは作れる！ これが大学院までで強く実感したことでした。

100年経っても浸透しない理論たち

一方で、私が学んだ数多くのすばらしい知見・理論は世の中のあたり前とはいえない、ということも同時に見えてきました。私より先に就職した仲間が、今でいうパワハラ・アルハラでメンタル不全になったり、入社前に聞いた情報と違ってミスマッチを起こしていたり、あまりに作業的な業務の多さに疲弊したりと、私の周囲だけで3年以内に30名ほどがネガティブな退職をしていました。

世の中にはこんなにも組織やチームを運営する知見があふれているのに、現実への適用は100年経ってもあたり前とはなっておらず、その結果友人たちは追い詰められたのか……と無念さと強い憤りを感じました。

もちろん、世の中の人たちがすべての書籍を読んでいるわけではないことはわかっていましたが、それでも100年以上前に発見された「こうすれば組織やチームがうまくいきやすい」という原理原則がまったく無視されている状況を変えたい、変えなくては、と強く思いました。

組織人事の分野では今でも多くの人たちが先人たちと同じような課題に悩んでおり、先人たちからの学びが積み上がっていない組織がむしろあたり前なのかもしれないと感じたのはこの頃からです。

先人たちの知見を現実に適用する挑戦

大学院修了後は、リクルートマネジメントソリューションズ（以下RMS）に入社しました。RMSは当時日本最大の組織人事支援企業で、日本で一番多くの組織に関する知見を持っており、現実に適用しようとしている会社に入れば、どうして世の中に浸透していかないのか見えるのではと思ったからです。
　
RMSでは、営業として採用・人材育成・組織開発・人事制度・アセスメントなど幅広く500社以上の取り組みを支援してきました。大阪、東京、中国（上海）、福岡と転々としながら数十人から10万人規模の企業のさまざまな組織人事課題と向き合い続け、すばらしい人事の方、経営者の方と数多く出会い、共にお仕事をさせてもらいました。

顧客と共に組織人事課題を設定し解決策を考え、社内外の関係者と共にプロジェクトとして組成し、数人から数十人で顧客課題の解決を実行するのがメインミッションです。またそれ以外にも中国事業の立ち上げ、公開サービス事業の責任者など事業経営や管理職の経験も積ませていただき、事業と人の切っても切れない関係を生身で体験しました。

人事のプロを目指す地図を示したい

これまでさまざまな人事関係のすばらしい書籍が出ており、人事に必要な知見や姿勢、視野視界など多岐にわたって示されています。しかし、変化が激しく企業ごとに適切な取り組みが異なる今の時代において、人事のプロを目指すにはまだパーツが足りていないように感じます。

それは「今の時代に求められる人事のプロとはなにか、どうやったらプロになれるのか」という道筋です。

しかし、「人事のプロ」「一人前の人事」といった定義やレベル感、自分はその中でどこにいるのかを知る地図はあまり示されていません。自分の現在地や進み方がわからない地図では、目的地に到達するのは困難です。

本書では、そもそも人事のプロとはなにか、具体的にはなにをしていて、どうしたらプロになれるのか、といった問いを巡って私の考えを示すことで、みなさん自身の道筋を見出すきっかけになればと願っています。

本書を執筆するにあたって、さまざまな人事のプロにヒアリング、アンケート調査でのご協力をいただきました。

また、過去に出会った人事の方々から学ばせていただいた秘伝のタレのような手法も含めて、掲載許可をいただいたものについて、まとめさせていただきました。

身近に人事のプロがいない方はぜひ具体的な動きのヒントとしてみてください。身近に人事のプロがいる方は、ぜひその方をイメージしながら読み進めてみてください。

本書を誰に届けたいか

立教大学の中原淳先生の言葉をお借りすれば、「組織は、今日も順調に『課題』だらけ」です。人口は減り、転職市場は活況になり、法律やルールは刻々と変化し、新たなテーマは数カ月おきに生まれ、テクノロジーは日進月歩です。
　
人事の仕事は日々さまざまな葛藤を伴います。人事は、それらとうまく付き合っていかなければいけません。そんな時代だからこそ、これからの組織には人事のプロが欠かせません。

本書を記した理由は「すべての組織に人事のプロを」「人事を志す1人ひとりの心の火を灯し続けたい」という想いからです。

今回の執筆を通じて、すでに多くの人事に関する書籍が出ている中で、私が書籍を出す意味があるのか何度も考えました。私よりも経験豊富ですばらしい知見や切り口を持った方々がたくさんいるのに、私が言えることがあるのだろうか、伝えられることがあるのだろうかと問い直す中で、1つ見つかったものがあります。

それは、出会ってきたすばらしい人事や経営者の方々から教えていただいた、取り組みや姿勢といった数多くの宝物です。思い返すたびに、これを私の中だけに留めておきたくない、もっと必要な人に届けたいという思いがあふれてきました。

私は、特に「人事として目指したい姿が見えていない人」「周りに人事のプロがいない人」にこのすばらしい宝物を届けたいと思っています。ベンチャーやスタートアップで1人目人事をしている、人事は社内に1人だけ、など物理的にいない方もいれば、人事の人数はいるけれども専門家とは感じにくい、上司は事業部から来たので人事については詳しくない、など心理的にいない場合もあるでしょう。

本書はさまざまな人事のプロから教えていただいた話を、できるだけ具体的に、そして1人でも行動できるように組み立てたつもりです。近くに人事のプロがいる方と同じように、具体的な行動や考え方から学び、刺激を受けられるように……少なくとも人事のプロが隣にいるようになにをどこまで、どの程度やっているのか、手触りを持って感じてもらえたならば、これ以上にうれしいことはありません。

また、同時に人事としての自分に自信を持てていない方、これから人事として力をつけていきたいと願う方にも、この宝物が届くことを願っています。数多くの人事のプロが共通して捉えていること、考えていること、行動していることは、きっとあなたの助けになるはずです。

一方で、熟練の人事のみなさんや、身近に人事のプロがいて取り組んでいる最中のみなさんには、ご自身の経験や積み上げてこられたものと、私の出会ってきたすばらしい方々とを重ねていただき、みなさんの知見や仕事のやり方を周囲の方に伝える参考にしていただけたら幸いです。

『工藤メモ　「変化に気づく、人を動かす」最強の習慣』の序章から、一部を抜粋して掲載します。

気づいたことはすぐにメモしていた

私は福岡ソフトバンクホークスで監督をしていた当時、試合前、試合中、試合後問わず一日中、その時々で気づいたこと、ひらめいたことをすぐにメモ書きすることを習慣にしていました。

メモは手帳に書くときもあれば、スケッチブックに書いたり、メモ用紙のようなものに走り書きしたりすることもありました。試合後、各種データを集めたチャートがプリントアウトされて私のもとに来るので、その紙の裏にメモを書くことも多かったです。

メモをすることは「気づいたこと」すべてなので、内容は多岐にわたります。選手のプレーに関することだけでなく、選手のベンチでの様子を見て気になることがあれば書いたりもしていました。

選手のプレーでいえば、ファインプレーをしたとき、「ここがよかった」と書くこともありますし、目立たないプレーだったけれども「実はこのプレーが勝利につながった」という隠れたファインプレーも備忘録的にメモしていました。

私は代打や代走で選手を出す場合、「用意しといて」とその選手に伝えるのですが、察しのいい選手は私が言う前にすでに準備を始めていました。そんな選手に関してもメモを残し、翌日その選手と会話をしたときにサラッとほめることもありました。

メモを見直して思考を整理する

うまくいかなかったことや反省点を整理するため、あるいは忘れないためにもメモは大事だと思います。

試合中はいろいろなことが起こりますから、監督である私も「明日からはこうしよう」「あの選手にはこう言おう」「あのコーチにはこれを言っておかないと」など、いろいろなことが頭に思い浮かびます。私も記憶力は悪くないほうですが、それでも20個も30個も言うべきこと、伝えるべきことを翌日まで記憶しておくことはできません。だから私にとってメモは、日に日に欠かせないもの、なくてはならないものになっていきました。

「これを伝えよう」とメモをしても、次の日までに頭を整理していくうちに考えが変わり、伝えないこともありました。一度書いたものを時間を置いてまた見直すことで、頭の中が整理できて、その瞬間には見えなかったものが見えてきたりすることがあります。そんな過程を経ることで、「やはりこれは伝えなくていい」ということも出てくるのです。

ある選手が試合でミスして、私がそれをメモに書く。翌日、試合前にそれを伝えようとしたら、その選手がそのミスを克服すべく練習に取り組んでいるのを見て、話しかけるのをやめたことは何度もあります。

選手やコーチが自発的に動いてくれれば、伝えなくていいこともたくさんあります。だからメモに「明日はこうする」と書いたとしても、すべてがそうなるわけではないし、そうする必要もないのです。

コミュニケーションのためのメモ

監督時代、私のカバンには常にスケッチブックが入っていました。試合でスタッフからもらったチャートは１枚ずつファイルに入れて保管し、いつでも見返すことができるようにもしていました。

そもそも、私が本格的にメモを取るようになったのは、監督3年目の2017年からです。監督1年目の2015年は幸いにもシーズンを制して日本一になれましたが、2016年はシーズン2位に終わり、クライマックスシリーズでも勝つことができずに日本シリーズ3連覇を逃しました。そのとき私は「1年目は運よく日本一になれただけだ。何かを変えなくては、再び日本一にはなれない」と思いました。そしてその「何か」とは、自分自身であることに気づいたのです。

それまでの私は「監督」という重責を果たそうと、コーチ、選手を含めたチーム全体に私の考えを浸透させ、共通の認識を持たせることに重きを置いていました。ひと言でいえば、すべてを自分でやろうとしていたのです。でもその結果、リーグ優勝も日本一も逃してしまいました。

この反省を生かし、3年目からの私は、基本的に「その分野のことは専門のコーチ、スタッフに任せる」ようにしました。そのためにはコーチやスタッフ、さらには選手たちとも密にコミュニケーションを取っていく必要があります。

双方向のコミュニケーションを円滑に図るには、準備がとても大切です。球場で一日過ごしていれば「あの人にあれを伝えたい、これも伝えたい」といろいろなことが頭に思い浮かびます。そのすべてを記憶しておくのは不可能ですから、私は常にスケッチブックや手帳などを携帯して、その都度思いついたことをすぐにメモするようにしていきました。これが、私がメモを取り始めたきっかけです。

素直に感じたままのことをメモする

大抵のことをコーチやスタッフに任せるようになり、さらに周囲とのコミュニケーションを密にしていったことで、チーム状態は徐々に上向いていきました。

監督6年目のとき、ある選手から「監督、変わりましたね」と言われました。自分が変わったかどうかは、なかなか自分自身ではわからないものです。でも、選手がそのような評価をしてくれたことは素直にとてもうれしかったですし、「自分のやっていることは間違っていない」と確信を持つこともできました。

監督を7年間続け、日本一に5回なりましたが、選手に言われた「監督、変わりましたね」のひと言が何よりもうれしかったのです。

選手やスタッフに私の考えを伝えるために、自分の言葉を飾りつけるようなことはしないようにしていました。私が一番大切にしていたのは「素直に感じたままを、丁寧に話す」ということです。結局のところ、小難しい言葉や気取った言葉よりも、素直な思いを言葉にしたほうが相手の心に響くのではないでしょうか。

だから私は、その瞬間に思いついたことを、携帯しているスケッチブックや手帳にそのままメモするようにしていました。そしてそれをあとで見直して「よし、あの選手にはこう伝えよう」「あのスタッフにはこう相談しよう」と考えをまとめていました。自分の思いつきやひらめきを忘れないうちに、あるいはその瞬間の思いが冷めないうちに、メモ帳の類を常に携帯しておくことが肝心なのだと思います。

著者プロフィール

工藤公康（くどう きみやす）

1963年愛知県生まれ。1982年名古屋電気高校（現・愛工大名電高校）を卒業後、西武ライオンズに入団。以降、福岡ダイエーホークス、読売ジャイアンツ、横浜ベイスターズなどに在籍し、現役中に14度のリーグ優勝、11度の日本一に輝き優勝請負人と呼ばれる。実働29年プロ野球選手としてマウンドに立ち続け、2011年正式に引退を表明。最優秀選手（MVP）2回、最優秀防御率4回、最高勝率4回など数多くのタイトルに輝き、通算224勝を挙げる。正力松太郎賞を歴代最多に並ぶ5回、2016年には野球殿堂入りを果たす。2015年から福岡ソフトバンクホークスの監督に就任。2021年退任までの7年間に5度の日本シリーズを制覇。2020年監督在任中ながら筑波大学大学院人間総合科学研究科体育学専攻を修了。体育学修士取得。2022年4月より同大学院博士課程に進学、スポーツ医学博士取得に向け研究や検診活動を行う。仕事の傍ら農作業、DIYに勤しみ、子供たちの未来を見つめ、手作り球場や遊びの場を作る活動も行っている。

『英語が日本語みたいに出てくる頭のつくり方　第二言語習得論の専門家が教える「英語の正しい学習法」』（川﨑あゆみ著）が話題です。

3月7日の発売直後から、英語講師や学習者のXアカウントを中心に絶賛の投稿が相次ぎ、ネット・リアル書店を問わず完売店が続出しています。

そして、発売から10日で、3万部を突破しました。

●ランキング1位、続出！

• Amazon　第1位（語学3/10・英語リスニング3/10～17）
• 紀伊國屋書店新宿本店　第1位（語学3/9～15）
• 丸善丸の内本店　第1位（英会話・英語一般3/9～15）

●読者からの反響、続々！

まさに自分が 英語学習で知りたかったことが分かりやすく 述べられていて大変参考になりました。
（30代／女性／クリエイティブ系）

特に4章のHow to編。
単語の量より「使えること」
英語を話すには準備が9割
話すには「書く力」を鍛える
など英語を使う仕事に転職してから必死にもがいてきたこの2年間が言語化されていました。英語で挑戦したい人におすすめしたいです。
（40代／男性／宣伝・マーケティング・企画系）

いずれも読者アンケートより

ほとんどの日本人が知らない「英語の正しい学び方」──本書の特徴

●役に立たなかった「学校英語」

本書は、著者が15年以上にわたり研究し続けた「科学的根拠に基づく最短＆最適の英語学習法」をまとめた一冊です。

現在は英語講師として活躍する著者は、中学時代に英語に魅了され、アメリカの大学に進学しました。しかし、そこで大きな挫折を味わいます。学校の授業で身につけたはずの英語が、実際のコミュニケーションではまったく役に立たなかったのです。

自身の英語力の限界に打ちのめされながらも「英語で伝える」ことをあきらめず、専攻していたコミュニケーション学を活かして学び続けるうちに著者が出会ったのが、「第二言語習得論」という学問でした。

●科学的に解明されている言語習得のメカニズム

第二言語習得論とは、母語ではない第二言語の習得プロセスを科学的に探究する学問です。言語学や心理学、教育学、脳科学、コミュニケーション学など、さまざまな分野の知見を基に発展し、現在世界中で盛んに研究が行われています。

この理論と、関連する膨大な研究をベースに、さらに著者自身の10年以上の指導経験を加味して、日本人にとってもっとも効果的、効率的といえる英語の学び方を解説したのが本書、『英語が日本語みたいに出てくる頭のつくり方』です。

●英語を使いこなす「回路」をつくる

英語を習得することは英語の知識をただ増やすことではなく、英語を英語のまま理解し使いこなす「回路」をつくることです。第二言語習得論では、言語を学ぶ過程で学習者が独自の言語体系を形成することを「中間言語」と呼びます。

本書では、この「中間言語」をより親しみやすく「じぶん英語」と名付け、その回路を育てるための具体的な方法を解説します。

●英語習得の最短ルート

私たちがよく知る英語学習法には、科学的根拠のないものが多くあります。以下は、著者が「英語学習に関する迷信」と呼ぶものの一部です。身に覚えがありませんか？

・英単語は、単語帳で暗記すべき
・出会った単語はすべて覚えるべき
・言いたいことを英語にできないのは、単語量が足りないから
・英語のやりなおしは、まず分厚い文法書を1冊終わらせるのが大切
・難しい英文を読めば、そのレベルの英語力が身につく……
（23ページより抜粋）

英語に悩んでいる人の多くは、このような誤った学習法に時間を費やしています。

著者によれば、英語学習のスタート地点は第二言語習得論に基づいた「英語の正しい学び方を理解すること」です。この「真実」を知ることで英語力は劇的にアップします。

また英語学習は、インプット学習とアウトプット学習をバランスよく繰り返し、実践していくことが習得の早道になります。それぞれのメカニズムと学習ポイントを丁寧に解説します。

さらに実践編として、じぶんのレベルと生活スタイルに合わせた具体的な学習法を示します。

本書の構成

本書は、「理論編」「How to編」「実践編」の3部構成です。

第1章　理論編
勉強しても、英語ができないのはどうして？
第2章　理論編
「英語の正しい学び方」ってどんなもの？
第3章　How to編
インプットの「正しい学び方」(読む・聞く)
第4章　How to編
アウトプットの「正しい学び方」(書く・話す)
第5章　実践編
「じぶん英語」を育てる「英語の正しい学び方」を実践しよう

※目次の詳細はこちら

著者について

川﨑あゆみ（かわさき あゆみ）

最速英語習得の専門家・株式会社グロバリ代表。英語講師経験10年以上。「第二言語習得論」と「コミュニケーション学」を融合した独自メソッドで、のべ5000人以上を指導。

18歳でアメリカに留学するも、英会話力ゼロで絶望。この体験をもとに日本人が効率よく英語を習得する方法を追求する。TESOL（英語教授法）修士号取得。留学先の大学では、卒業まで4年かかるカリキュラムをわずか2年半かつ準首席の成績にて卒業。JICA関連の企業に就職し、英語教育と国際業務の現場を経験。その後、独立。

「英語力も人生も揺るぎないものに」をミッションに、英語スクール運営や短大・企業での英語講師、海外の政府関係者の通訳、英語講師の養成講座の主宰など幅広く活躍している。二女の母。

●著者からのメッセージ（「おわりに」より）

「英語力に悩むあなたに、どうしても届けたい1冊」として、本書を書きました。 英語が話せずに泣いていた私や泣きそうな顔でご相談に来る受講生が知りたかったことを、できるだけ再現性高くまとめました。　
　科学的に裏付けられた学び方は、あなたの人生を確実に変えてくれます。これは魔法ではありません。科学的に証明された原理原則です。

さあ、もう英語学習の迷子になることはありません。科学的根拠と研究に基づいた「英語の正しい学び方」で、皆さんそれぞれの「目標への最短ルート」を見つけましょう！

どんなに長い英文も“メインとなるパーツ”と“サポートするパーツ”から成り立っていて、この原理を理解すれば文法や構文を覚えなくても英文が読めるようになる、というのが著者の考え方です。ここでは、著者のメソッドもう少しだけくわしく紹介した「はじめに」を公開します。

ネイティブは英文をどう読んでいる？

この本は、英語が「読める、話せる」とはどういうことなのか？　その本質を解説する本です。

英語が苦手とおっしゃる「英語アレルギー体質」の方に、次のように言われることがあります。「英語は簡単だと言うけど、自分には難しい」「英語がスラスラできる人と、できない人のちがいってなんですか？」

こういったモヤモヤをそのままにしていると、英語への苦手意識がさらに悪化していき、「自分には英語はできない」とあきらめてしまう原因になります。そこで、本書では、このモヤモヤの正体をネイティブの視点から解き明かします。

ネイティブの視点は日本の学校教育で習う英語文法とは異なり、もっと簡単でシステマチックに英語の仕組みをとらえているのです。たとえば、

というような、授業で教わる「文法」とはまったくちがう、まるで「（おもちゃのブロックの）LEGO」の説明書のような仕立てとなっています。

では、「ネイティブの視点」の一部を見ていただきましょう。次の文章を読んでみてください。

この文章を読んだとき、どこで区切って理解しましたか。You are hereで「あなたはここにいる」までは1つのまとまりだとわかったかもしれません。が、to 以降はどうでしょう。なんとなく意味はわかるけれど、You are here の部分ほど区切りがはっきりせず、ぼんやりした単語の並びに見えていませんか。

この英文を「ネイティブ的な視点」から見てみましょう。彼らには次のように見えています。

このように、ネイティブは「パーツの組み合わせ」で英文を読んだり、話したりしているのです。先ほど、なんとなくぼんやりした単語の並びだと思っていた文章を、パーツに分けて理解しています。パーツに分けることで、文章のもっとも重要な部分＝メインパーツを明確にし、それ以外の部分の主従関係もパーツごとに視覚的に理解しているのです。

本書では、このように英文に「線」や「丸」を引くことで、その構造をわかりやすく理解する方法を紹介します。

また、「英文の仕組み」の理解を深めるために、パーツの構造をそのまま、以下のように日本語に置きかえた文章も併記しておきます。

さらに、STEP1から STEP10を通して「ネイティブの視点」で英語を理解してもらうために、えんぴつ1本で印を付け、英文の見方を手を動かしてインストールするワークを各章末に設けています。

本書を通じて、英語を「暗記して覚える」ことから「立体的に実感する」ことが可能になり、ネイティブのように英語をすばやく理解し、使いこなせるようになるでしょう。TOEIC対策や英会話の学習に限らず、すべての英語を学びたい人にとって役立つ基礎になるはずです。

また、巻末には日本人にとって使い方が難しい「7つの前置詞」について、ふろくとして解説しています。ぜひ学習の参考にしてください。

それでは、あまりネタをバラしてしまっては、本文を読んでいただく楽しみが減ってしまうので、このへんで失礼します。

Please enjoy your journey with this book!

2024年8月
松延正一

まつのぶ　しょういち

1966年生まれ。福岡県出身。名古屋が本部の予備校、河合塾で約30年にわたって英語講師を務める。大学卒業後は飲食業に携わりながら翻訳家を志していたが、予備校講師として採用されると、教え方のユニークさからたちまち人気となり、毎年延べ3000人以上の大学受験生に英語を伝える看板講師となっている。著書に『アイデアをサポートする 自由英作文読本』（河合出版）、共著に『転換発想の英作文』（河合出版）がある。本書が一般向けに刊行する初の著書となる。

バックオフィスが軽視される理由

一般的にバックオフィスは会社の中核となる部署ではないことのほうが多いでしょう（経理や人事といった管理系部署が中核となり動かしているような会社ですと、それはそれで事業活動が進んでいるか不安にもなります）。私のこれまで出会ってきた数多くの会社での実体験で申し上げますと、バックオフィスは他部署から以下のような不満を抱かれることが多いようです。

「誰でもできる事務仕事で、プレッシャーがなくてラクそう」
「どんな仕事をしているか見えてこないし、わからない」
「現場のビジネスのことをわかっていない」
「堅いことや保守的なことばかり言ってくる」
「売上を生み出さず、コストばかりかかっている」

わかりやすく伝えるために、少し強調した極端な物言いも含まれていますが、これがバックオフィスがよく置かれている状況です。

バックオフィスが軽視される理由は明確です。「本来持つべき機能を果たしていない、ないしは、果たしていると見られていない」からです。

バックオフィスの真のミッションとは

その解決のためのキーワードは「経営との接続」です。実はバックオフィスと一言でいってもその定義は広く、上を見ればキリがありません。バックオフィスの最高位はCFO（最高財務責任者）やCHRO（最高人事責任者）などであり、それらの職務の必要性は年々高まっています。最近ではCLO（最高法務責任者）やCAO（最高総務責任者）を設置している企業も増えています。

こういったバックオフィスのCXOの人たちも、もともとはプレイヤーとしてバックオフィス業務を行っていたはずです。プレイヤーとの違いは何かというと、それこそ「経営への関与」になります。

例えばCFOならば財務・ファイナンス視点から、M&Aなどの戦略手法も用いて、全社目線で資金リソースの配分を最適化するのがミッションです。CHROであれば、最強のパフォーマンスを生み出す組織集団をつくるために、制度設計・採用・カルチャーづくりを推進します。戦略や経営に紐づくからこそ高い価値が生まれるのです。

バックオフィス業務は実は替えが効きづらい業務です。創業したての小さな会社は、社長自身やその近親者がフロント業務を兼務しながら、経理や採用といった各種バックオフィス業務も行っているケースがほとんどです。この業務を気軽に誰かに任せてしまうと、たちまち重要な数値が見えなくなったり組織づくりに支障が出たりしかねません。バックオフィス業務を任せる人選は、元来極めて重要な意思決定を伴うものなのです。

つまり、本来のバックオフィス業務は、経営者が大事にしている「会社の経営管理という心血の一部をわたす行為」であり、その責務は重く、寄せられる期待も高いものなのです。であれば、経営者の意図を理解して同じ視点で業務を回すこと＝「経営者との接続」がバックオフィス業務の本質であり真のミッションであるべきなのです。これこそが本書で展開する大きなテーマでもあります。

本書の特徴・伝えたいこと

本書は、経理・人事・法務・総務といった「バックオフィス」をテーマに、その機能と業務内容を伝える本となります。バックオフィス業務に直接従事する人や、バックオフィス組織をつくり上げようとする人を主な対象としており、お伝えしたい内容・特徴は以下の通りです。

・新しくバックオフィスや管理部門に配属された人が、やるべき業務を理解できるようにする
・少人数ないしは1人バックオフィスで、業務を広く担当する際に、漏れのない視点で、やるべき仕事とその全体像を伝える
・各領域での専門知識だけではなく、「バックオフィス全体」から見える視点や提供価値を伝える
・バックオフィスに携わる方々にとっての、経験や成長のきっかけを伝える
・経営者や他部署の人たちのバックオフィスに対する理解を深め、組織づくりや関係性構築の一助となる情報を提供する

本書は、バックオフィスの初級者から中級者に手に取ってもらいたい本となりますので、内容はバックオフィスの基本業務を網羅するように心がけています。会社によっては、専門家やアウトソース先にバックオフィス業務を一部依頼している会社もありますが、できる限り社内のバックオフィスで業務解決ができるよう、基本理解と業務ポイントの全体を記載しています。

本書のもう1つの特徴としては、バックオフィスという仕事を、個別領域ではなく全体視点でその機能を伝えている点です。経理や人事、法務といった各バックオフィス単体領域での知識や情報については、個別に数多くの専門書が刊行されています。そのため本書では、個別領域の解説だけではなく、管理部門やバックオフィス部門全体に通ずる共通項を見つけ出し、そこで働く人すべてに共通で伝えたいメッセージを発信するよう心がけています。

著者自身のバックオフィス業務の経験

ここで私の自己紹介をさせてください。公認会計士・税理士・社会保険労務士の資格を持ち、コンダクトグループの代表を務めている植西祐介と申します。

コンダクトグループは、「経営コンサルティング会社」「会計事務所」「社会保険労務士事務所」からなる会社群で、バックオフィス領域のワンストップサービスをグループ全体で提供しています。スタートアップから大企業、伝統的事業から最先端事業まで、さまざまな企業のバックオフィス業務に対して専門サポートを展開しています。

代表である私自身は、新卒で上場企業の化学メーカーの管理部門として、経営企画や経理の経験を積んできました。いわゆる伝統的な日本の大企業の管理実務を、本社と工場現場の前線で学んできた人間です。

メーカー工場勤務時代に公認会計士試験に運よく合格したこともあり、その後は大手監査法人で会計監査・内部統制監査を経験しました。

さらに公認会計士として監査経験をした後は、もともとは経営企画業務から私のキャリアが始まったこともあったので、監査法人グループ内の総合コンサルティング会社や外資系戦略コンサルティングファームといった、経営コンサルティングの世界へと飛び込みました。

直近では、スタートアップのCFO・コーポレート室長として、会社が社員数一桁のゼロイチ状態から100人以上の規模まで急拡大するフェーズでの、広範にわたるバックオフィス業務の実務とマネジメントの両面を経験しています。

・大企業、中小企業、スタートアップのそれぞれの規模の会社で勤務した実態
・経営企画・会計・人事・法務・総務といった各領域での活動
・社内実務者と社外士業専門家、コンサルタントとしての複合的な視点

私の経験をまとめるとこのようになります。バックオフィス領域についての、ハイブリッドかつ広い範囲での実経験をベースにした課題解決力を強みに、現在は同じ考えを持つ同志たちが集まって、コンダクトグループという専門ファームが形づくられています。

バックオフィスという存在の価値を高めていくというのは、現在私が経営する会社のミッションであり、私自身にとっての生涯のライフワークにもなっています。

バックオフィスが持つ力やポテンシャルを強く感じ、この領域でキャリアを積み上げることの楽しさや人間的成長といった側面を実際に享受してきた人間として、バックオフィス業務の魅力を、この本を手に取っていただく皆様に少しでも伝えることができましたら、これ以上ない幸いです。

著者プロフィール

植西祐介

公認会計士、税理士、社会保険労務士。コンダクトグループ代表/株式会社コンダクト代表取締役。1985年埼玉県生まれ。一橋大学商学部卒業後、2007年４月から住友化学株式会社にて経営企画・経理・管理業務を担当。2012月２月から新日本有限責任監査法人にて製造業/飲食/商社等の複数業界の会計監査・内部統制監査業務を経験。2016年６月からボストン・コンサルティング・グループでM&A/中長期経営計画立案/オペレーション改善等の経営コンサルティング業務に従事。2018年２月からは株式会社プレースホルダ（現 株式会社リトプラ）にて、取締役（CFO）に就任。現在は士業としての活動のほか、自身の経験をもとに、中小企業やベンチャー、スタートアップ企業等へのバックオフィス支援業務を積極的に行っている。YouTubeチャンネル「バックオフィスの道」も好評配信中。

※本稿は滝川徹『「副業講師」で月10万円無理なく稼ぐ方法』抜粋したものです。

副業は誰でも楽しくできる

私がセミナー講師を副業としておすすめする理由は主に2つあります。

1．誰でも楽しくできる
2．お金をかけずにできる

一つずつ説明していきましょう。

皆さんの好きなことについて語ってください。そう言われたら、楽しい気持ちでたくさんのことをしゃべることができる。そう思いませんか？

「セミナー」というと、会社で勉強会の講師をやるように、きっちりとスライドを作って、少しも言い間違いをしないように、緊張しながら話す。そんなイメージをもっている人も多いと思います。

しかし私が考えるセミナーは、それとは全く違います。

ただ好きなことについて自由に楽しく話す。実際私はそうして楽しみながらセミナーをやっています。

セミナー講師は誰でもできる。私がそう考えるのは、好きなことをテーマに自由に話すのなら誰でもできるからです。たとえば私は『ドラゴンボール』が大好きです。『ドラゴンボール』について話をしてくれと頼まれたら、いくらでも話すことができます（笑）。

皆さんも興味があること、趣味について話をしてほしいと頼まれたら、苦もなく、むしろ楽しくお話ができると思いませんか？

そんなことで他人からお金なんてもらえない。そんなふうに感じる人もいるでしょう。

しかし私から言わせれば、その考えが多くの人がセミナー講師に一歩踏み出せない思い込み・障害の一つなのです。

自分の趣味でセミナーは開ける

たとえば以前、たまたまYouTubeで見かけた動画でルービックキューブを実演していました。あっというまにルービックキューブを揃えてしまうのですが、それだけではありません。たくさんのルービックキューブを組み合わせて大きなアニメの絵やアートを作るのです。

「クレヨンチャンネル　Kureyon　Ch」という2人組が出演しているチャンネルなのですが、登録者数はなんと19万人もいます。もしこの方がルービックキューブのやり方を教えるセミナーを開けば、確実に集客ができるはずです。

ここで私がお伝えしたいのは、ルービックキューブでも工夫をすればセミナーを開けるということです。つまり、どんな趣味・テーマでも、工夫次第でセミナーにつなげることができる。だからセミナー講師は誰でもできる。私はそう考えています。

自分の趣味、得意なことなんて人に教えられるレベルではない。そう思ったかもしれませんね。しかしそれも思い込みです。たとえば数年前の自分自身に向けて、今の皆さんが何かを教えることはできると思います。

テニスを5年間やっていれば、初心者に打ち方を教えることはできるでしょう。世の中には初心者はいっぱいいます。テニス歴5年でも、YouTube動画を工夫して配信して人気が出れば、テニス教室を開くこともできるわけです。

そう、別にプロレベルでなくても、めちゃめちゃうまくなくてもいいのです。情報発信などを通して皆さんに興味をもってくれる人さえいれば、セミナーを開くことはできるのです。

一方で人前で話をするのが苦手。そういう人もいるかもしれません。しかしこれは単純に場数・練習を積めばクリアできる問題です。

お金をかけずにできる

もう一点、セミナー講師が副業に最適なのは、お金が全然かからないという点です。極端に言えば、しゃべるだけだからです（笑）。つまり、ほぼノーリスクではじめられる。これは大きいのではないでしょうか。

たとえば不動産投資をしようと思えば、不動産を買わないといけない。ハイリターンではありますがハイリスクです。また、物を売る商売をやろうと思えば、在庫を抱えるリスクがあります。

しかしセミナー講師の場合、しいて言えば会場代の負担くらいですみます。たとえば3時間のセミナーをどこかの会議室を取ってやる。その場合、支出は会議室代の数千円程度です。もし受講生が一人でもいれば大抵の場合、もとは取れます。どうしても損したくないなら、受講生が確保できてから会議室を取るようにします。そうすれば損することもないわけです。

さらに言えば、最近はオンラインでセミナーをできるようになりました。そうすると会議室を取る必要すらありません。たとえばZoomを使ってセミナーを開催すれば、本書執筆時点で40分まで無料で開催できます。40分以上のセミナーを開催したい場合は月2000円程度のプランに加入する必要がありますが、これもどうしても損したくなければ、先ほどと同様、受講生を確保してから申し込めばいいわけです。

つまり、セミナー講師をやる場合、損をしても月数千円程度。工夫次第で損をゼロにすることもできる。お金をかけずに副業ができる。これが大きな魅力です。

短い時間で効率よくお金を稼げる

その他にもセミナー業が副業に向いている理由があります。それは短い時間で効率的にお金を稼げることです。

私は2時間のセミナーで6万円以上のお金を稼いだことが何度もあります。たとえば参加費1万円で6人集まれば単純に6万円の売上になります。実際、私が開催するセミナーは高単価・少人数のセミナーが多いです。もちろん集客ができることが条件にはなりますが、時間がない人でも取り組みやすい副業なのです。

でもスライドを作ったり、準備にたくさんの時間が必要なのではないか。そう感じた人もいるかもしれません。しかし私は基本的に準備には時間をかけません。

リアル（対面）のセミナーの場合、私は原則、スライドを作りません。ただ話すだけです。オンラインの場合は作ることもあります。それでも準備にかける時間はせいぜい各回30分程度。私は準備に極力時間をかけないことを常に意識しています。これは私が天才だからできるわけではなく、実は誰でもできることなのです。

講師をやると毎日が楽しくなる

セミナー講師をやると、単純に毎日、人生が楽しくなるメリットもあります。自分が好きなこと・得意なことを人に教えてお金までもらえる。考えただけで最高だと思いませんか。セミナーをやる時、私自身が一番楽しんでいる感覚があります。人は誰でも自分の話を聞いてほしいという気持ちがあるものです。もちろん他人の役に立つ話をする必要はありますが、自分が話をして、他人の人生にプラスの影響を与えることができる。この喜びは他に代えがたいものがあります。

昔の私もそうでしたが、会社の仕事をはじめ、本業にやりがいを感じない。そう感じてる人も多いのではないでしょうか。そうすると毎日がつまらないですよね。こうした日々を過ごしていると、少しずつ自分の心・魂が死んでいく感覚を味わうようになります。わかりやすく言うと目に生気がなくなり、ゾンビみたいになっていくのです。

私自身セミナー講師をはじめてから毎日が楽しくなり、生き生きと過ごせるようになりました。目の輝きも取り戻しました（笑）。楽しいと思うことをやっていると、自分の心・魂に栄養を与えることになります。心が満たされ、子供の時のように彩りのある世界に生きることができるようになるのです。

自分が楽しめて、人に良い影響を与えることができる。しかもお金までもらえる。セミナー講師は最高の仕事の一つだと私は考えています。

著者プロフィール

滝川　徹（たきがわ　とおる）

1982年東京生まれ。Yahoo!ニュースやアゴラに記事を寄稿する現役会社員・時短コンサルタント。慶應義塾大学卒業後、内資トップの大手金融機関に勤務。長時間労働に悩んだことをきっかけに独学でタスク管理を習得。2014年に組織の残業を削減した取り組みで全国表彰。2016年には「残業ゼロ」の働き方を達成。時間管理をテーマに2018年に順天堂大学で講演を行うなど、セミナー講師としても活動。受講者は延べ1,000名以上。月4時間だけ働くスタイルで4年間で500万円の収入を得る。著書に『細分化して片付ける30分仕事術』（パンローリング）他。

「ねばならない」思考、 「べき」思考を手放していこう

人との交渉を丸くおさめるためには、普段から「ねばならない」思考や「べき」思考を手放していくことも大事です。これは交渉時に限らず、持っていたほうがよい考え方でもあります。

そもそも「ねばならない」思考や「べき」思考とは何でしょう？　それは、自分の中で確立された「～とはこういうものだ」とか、「～とはこうあるべきだ」「～でなければならない」といったルールのことです。

人によって行動の価値基準は異なっている

例えば、「人には丁寧な言葉で接しなければならない」とか、「お金は無駄遣いせずに貯金をしなければならない」「目上の先輩には敬語を使うべきだ」といったようなものが挙げられます。こうしたルールは多くの方々がそれぞれに持っています。その中でも「丁寧」 とか「無駄遣い」「敬語」の評価は、人それぞれ違うのではないでしょうか。

人は皆、生まれ育った環境や遭遇した出来事などがまったく違うため、身を置いた環境、味わった経験によって、どのような言葉づかいであれば「丁寧」なのか、どんなお金の使い方が「無駄遣い」なのかは、人それぞれ基準が異なっているのです。

こうした自分の中で確立された「あるべき姿」や「ルール」を携えて相手との交渉をしていくと、当然に交渉相手の言動や提示条件に違和感を覚えたり、常識的ではないんじゃないの、と勝手に評価してしまうことが出てくると思います。

そうすると、自分の世界における正解にこだわり、交渉相手にも自分のルールを世の中のルールであるかのように押しつけあってしまい、交渉が難航してしまうのです。これが「ねばならない」思考、「べき」思考のデメリットです。

交渉を進めていくうえで大切なのは、感情に振り回されずに冷静さを保つことです。そのためにも「こうあるべき」や「こうしないといけない」という思考にしばられず、自分自身や他人に対してフラットな姿勢であることが望ましいのです。

「ねばならない」思考、 「べき」思考が形成された要因

「ねばならない」思考、「べき」思考は大きく分けて2つの過程で形成されます。

1つは幼少期の家族や周囲との関係性等の中で、自分が今後も生存し続けるために自らが編み出したものです。親から認められたい、他者から承認されたいという思いから、そのために「こうするべき」「こうであるべき」というルールを自らに決めてしまうのです。

もう1つは学校や部活動など家庭以外の場で受けた教育によって形成されます。僕は小、中、高校と野球部に所属していました。当時はいまより先輩後輩の上下関係が厳しく、先輩の言うことに異論を唱えることはご法度となっていました。違う意見や自分の意見を言うと生意気だと見なされていました。こうしたルールは、社会に出て通用するわけではありません。

逆に、社会に出てからは自分なりの意見を言わないままでいると、やる気があるのか、 などと違和感を覚える人のほうが多くなります。

でも、僕は社会人になってしばらくはこの思考癖が抜けず、意見を言うことができませんでした。目上の人には逆らったり反対意見を言うべきではないという思考が邪魔をしていたのです。こうした思考になっていると、同僚が目上の人に反対意見を言ったりしているのを見ると、その同僚に対して嫉妬を感じたり、イライラした感情が芽生えたりしていました。

こうした「ねばならない」思考や「べき」思考のために人間関係や交渉がうまくいかない人は、真面目で思慮深い性格の人々に多いと思われます。

「自分はそんな思い込みや思考はない」と思っている人であっても、自分自身を客観的に見つめてみると、意外と「ねばならない」思考や「べき」思考にとらわれていたりするものです。

思い込みを外すと相手への許容性が高くなる

もし自分の中にある小さなルールやこだわりを見つけた場合は、それをいったん手放してみることを試してみてもいいかもしれません。

また、他人や本との出会いによっても、自己の認識が高まることがあるので、普段とは違う本や人と出会う機会を意識的につくり出すようにしてみるのもいいですね。

自分の中で決めた、あるいは築き上げた「ねばならない」思考、「べき」思考をゆるめると、 交渉相手に対する許容性も増しますので、よりスムーズな交渉を見込むことができます。

保坂康介（ほさか　こうすけ）
1977年秋田県生まれ。弁護士／カウンセラー。明治大学政治経済学部卒。ドラマ「HERO」をきっかけに司法試験を目指し、2007年旧司法試験に合格。勤務弁護士として5年間の実務を経験した後、2014年に独立する。以降、東京都新宿区で法律事務所FORWARDを運営。延べ1500件以上の訴訟、調停、交渉代理の経験をする中で「理屈で攻めるより相手の心理も踏まえた交渉のほうが依頼者を幸福度の高い解決に導ける」ことを実感。2019年から心理学を学び、カウンセラー資格を取得。聴き方、伝え方、各種心理ワークを弁護士業務に活かすことで、ほぼすべての依頼者にとって満足度の高い交渉結果を生み出すに至っている。

学生と社会人ではコミュニケーションが異なる

ある会社で「コミュニケーション力向上」の研修が行なわれていた。研修の目的は、新人に手っ取り早く「社会人のコミュニケーション力」をつけてもらうことにあった。「社会人のコミュニケーション」が「学生のコミュニケーション」と本質的に異なる点は何か？　研修では、次の3つに集約していた。

1 上下関係が存在するコミュニケーション
2 受け手が中心のコミュニケーション
3 要求を含むコミュニケーション

本質が異なるので、「次に会う約束をする」という同じテーマで会話をしても、社会人と学生とでは会話の内容が変わる。

学生のコミュニケーション
A：明日ひま？
B：なんで？
A：オレ、明日空いてるからさ。
B：いや、忙しいよ。
A：冷たいなあ。
B：明後日までのレポート全然やってないんだよ。

社会人のコミュニケーション
C：明日の13時から、時間もらえるかな。スケジュール見たら、予定なしだったけど。
D：先程のミーティングで、13時から打ち合わせが入ってしまいましたが……緊急でしょうか？
C：前に同行してもらったお客さんから、ぜひ仕事を依頼したいと連絡があってね。担当してもらおうかと。
D：は……なるほど。少々お時間を頂戴していいでしょうか？　調整をいたします。
C：頼むよ。大事なお客さんだからね。
D：はい、調整ができましたら、すぐにご連絡いたします。

この2つの会話には、3つの本質的な違いが表れている。 まず、「1　上下関係が存在するコミュニケーション」。学生同士のコミュニケーションは対等な関係であることが多い。だが、会社においては上下関係に基づくコミュニケーションが基本である。たとえば、上司と自分、顧客と自分などである。

次に、「2　受け手が中心のコミュニケーション」。学生同士のコミュニケーションは基本的に発信者が主であり、受け手は従である。つまり、「自分が言いたいことを言い、話が合えばコミュニケーションが成立。合わなければ友人にならなければいい」というコミュニケーションである。しかし、会社においてはそうはいかない。相手が誰であろうと、受け手に合わせるコミュニケーション、すなわち受け手が中心のコミュニケーションの技術が必要とされる。

最後に、「3　要求を含むコミュニケーション」。学生同士のコミュニケーションは、相手に対する要求を含まずともいい。要するに、人間関係を円滑にしさえすればいいのである。しかし、社会人のコミュニケーションはそれだけでは足りない。それは「相手に何らかの行動を起こしてもらうこと」を暗黙的に含む。「もっとやる気を出してほしい」「すぐに取りかかってほしい」「状況を報告してほしい」といった要求を常に含むのが、社会人のコミュニケーションである。では、具体的にどのようなスキルで、「社会人のコミュニケーション」が構成されるのか。

社会人のコミュニケーション構成スキル１　上下関係が存在するコミュニケーションに必要なスキル

スキル① 礼儀
中国の思想家・孔子は「礼」を「相手への思いやりを形にしたもの」と定義した。思いやりは形にしなければ、相手に伝わらない。したがって、コミュニケーションの前提として相手への気づかいを形にした「礼」が必要である。

スキル② 情報提供
上司とのコミュニケーションをうまく図るには、「情報提供者」という役割を負うことがもっとも効果的である。意思決定するのは上司の役割であるが、そのためには自分の持っている情報を効果的に伝える必要がある。

スキル③ 寛容
組織のなかでうまくやれるかどうかは、上司にどれだけ寛容になれるかにかかっていると言っても過言ではない。上司も人間的な弱さを持っているし、間違いを犯すこともある。そういった上司を批判するのは簡単だが、批判はコミュニケーションをとりづらくする。反対に、それらを許す寛容さはコミュニケーションの要となる。

社会人のコミュニケーション構成スキル２　受け手が中心のコミュニケーションに必要なスキル

スキル① 共通言語
会話は、相手が理解できる言葉を慎重に選択する必要がある。言葉の意味だけではなく、言葉が想起させるバックグラウンドも含めた、相手との共有度がコミュニケーションの質を決める。 とくに報告書や提案書などの言葉は、慎重に慎重を重ねて吟味すること。何気なく使った言葉が誤解を招いてはせっかくのいい内容も台なしである。たとえば、提案書において「○○例（企画例など）」という言葉は使わないようにする。 顧客によっては「例」という言葉に反応し、上から目線だと感じたり、すでに決まった施策であると感じたりする人もいるからだ。この場合、「例」ではなく、「案」という言葉を使うようにする。

スキル② 質問
受け手が欲している情報が何かを知らなければ、効果的なコミュニケーションは望むべくもない。相手は自分の聞きたいことしか聞こえないのである。だが、相手が欲している情報を正確に予想するのは非常に困難だ。 それゆえ、どのような情報を欲しているかを常に相手に確認しながらコミュニケーション をとらなくてはならない。「自分が発信する前に聴く」を合言葉とせよ。

スキル③ 簡潔さ
言葉はできるだけ短く、簡潔に、明瞭にするべきだ。必要以上の情報が言葉のなかに含まれていれば、相手はそのノイズを取り去るためにリソースを割かなければならない。 長い話が嫌われるのは学生も一緒であるが、社会人の場合、長い話はそもそも聞いてもらうことすらできない。無駄を削ぎ落とした表現を心がけよ。

社会人のコミュニケーション構成スキル３　要求を含むコミュニケーションに必要なスキル

スキル① 感情の理解
「要求に対する納得感は、論理によって喚起されるものではなく、感情によって喚起されるもの」と理解する。あなたの言うことがいくら正しくても、相手の感情が拒否してしまえばそれでコミュニケーションは断絶する。 論理に重ねて、感情を訴えよ。そのためには、まず自分の気持ちを語れ。「うれしい」「楽しい」「期待している」「信頼できる」などの気持ちを示す表現を使い論理を強化せよ。

スキル② 価値観の重視
相手の価値観は、一緒に働いている人物であっても自分と異なると心得る。学生のころとは違い、相手と共有するバックグラウンドがかなり異なることが、ふつうであるからだ。 何に重きを置く人物なのか、何を重要視する人物なのかを理解し、自分の要求がそれに合致していることを示すこと。

スキル③ 時間
要求を含むコミュニケーションは手軽に済ませるものではない。時には辛抱強く相手の行動の転換を待たなければならないときもある。成果を出すことをあせってインスタントな手法に頼らず、これまでに紹介したコミュニケーションの原則を守ること。

〈まとめ〉
仕事ができる人が見えないところで必ずしていること
「上下関係の存在」「受け手が中心」 「要求を含む」を理解する

安達裕哉（あだち　ゆうや）
1975年東京都生まれ。筑波大学環境科学研究科修了。Deloitteで12年間経営コンサルティングに従事し、社内ベンチャーの立ち上げにも参画。東京支社長、大阪支社長を歴任。1000社以上に IT・人事のアドバイザリーサービスを提供し、1万人以上のビジネスパーソンに会う。その後独立し、オウンドメディア支援の「ティネクト株式会社」を設立。コンサルティング、webメディアの運営支援、記事執筆などを行なう。自身が運営するメディア「Books&Apps」は月間200万PVを超え、ソーシャルシェア数千以上のヒット記事を毎月のように公開。「ビジネスパーソンを励ますwebメディア」としておもしろく役立つコンテンツを届け続けている。著書に『仕事で必要な「本当のコミュニケーション能力」はどう身につければいいのか？』（日本実業出版社）、『頭のいい人が話す前に考えていること』（ダイヤモンド社）などがある。

いきなり本番はダメ

原価と値決めの基礎固めを行ない値上げの準備も整えたら、あとはお客様との直接交渉を残すのみです。

ここで大切なことが、営業担当者を「いきなりお客様のところへ行かせない」ということです。これまでの日本の商習慣からいっても、値上げ交渉に慣れている人はほとんどいません。しかし値上げ交渉は、数百万円から数千万円、時には数億円といった大金が動く場です。そのような場に経験不足の営業マンを「行ってこい」と放り出すのはリスキーです。

社内でロールプレイング(模擬戦)を実施し、受け答えの練習をしてから本番に臨んでほしいと思います。

実際にロールプレイングを行なった顧問先の社員からは「初めての値上げ交渉だったけれど、ロールプレイングのときとまったく同じ質問をされた。受け答えに窮することがなく、年間700万円の値上げに成功できた!」と喜ばれています。だまされたと思って、一度試してみてください。

ロールプレイング(模擬戦)の進め方

1. 社内の人に相手役をやってもらう
   相手役になる人は、実際の交渉相手となるべく性別や背格好、雰囲気などが似た人が良いです。
2. 本番さながらの緊張感で行なう
   応接室への入室、着席、鞄から資料やメモ帳を取り出すところからスタートします。
   
   交渉の当日、お客様先に向かう道中の車内などでロールプレイングを済ます人もいますが、それをやって良いのは本当に慣れている人だけです。初心者の場合は、必ず練習時間と会議室を確保して行なうようにしてください。
   
   そしてロールプレイング中は真剣に。つい照れ隠しで笑ったり、誤魔化したりしそうになりますが、それは禁止です。実際の交渉の場と同様の緊張感をもって、厳しく行なうことが重要です。
3. 実際の資料を使う
   当日使用する資料を使いながら、ロールプレイングを進めていきます。相手に資料を手渡す順番や説明する手順などを、じっくり確認していきます。
4. 値上げの説明は、ゆっくりと、指差ししながら
   人は緊張すると早口になってしまいます。すると、聞き手はほとんど内容を理解できず、消化不良(=不満)につながります。
   
   それを防ぐテクニックとして、相手に資料を見せながら、自分が説明している部分を指やペンで指し示していくことをおすすめします。説明箇所を指し示す動作のたびにワンクッションが入りますので、お互いに思考を整理する“間”をつくることができます。
   
   岩盤のように堅く正確な原価計算書、値決めの基本ルール、安売りしないための準備、価格交渉カードといった優秀な武器とともに、正々堂々と、落ち着いて臨んでほしいと思います。

「返り討ち」に遭わないために

値上げ交渉は真剣勝負です。中小企業が値上げ交渉を行なう場合は、立場の弱い側から強い側への依頼となることがほとんどです。したがってお客様から色々な“ツッコミ”が入ります。質問されることを想定し、“返す刀”をしっかりと用意しておきましょう。

たとえば、下図の「価格改定のお願い」の例文を題材にすると、想定される質問と返す刀の事例は次のようになります。

▼質問1

仕入れ価格の上昇率が、2005年から2022年にかけて150%アップとありますが、これは当社向けの製品すべてに関係あるのですか?　当社向けの材料に限定したら、これほど上昇しないのではないでしょうか?

▽返す刀

はい。それにつきましてはこちらの資料をご覧ください。御社向けの材料では、実際のところ150%ではなく、153%上昇しています。本来なら153%アップを前提とした価格改定としたいのですが、差分の3%は特別サービスとさせていただきました。

▼質問2

人件費が、2005年から2022年にかけて139%アップとありますが、これは日本の最低賃金の上昇率と比較して妥当なのでしょうか?

▽返す刀

はい。厚生労働省から出ている我が国の最低賃金のデータがこちらです。これと比較しても妥当といえます。

▼質問3

燃料代についてですが、他社からはこれほど上昇したとは聞いていません。もう少し詳細を教えてくれませんか?

▽返す刀

はい。こちらが当社の詳しい電力単価とその使用量の実績データになります。ご存じとは思いますが、加工方法や生産設備、地域によって上昇率には差があります。

正式な値上げ文書を書いて出したのは良いけれど、その内容が取ってつけたようなハリボテでは、このような質問に対して明確な回答をすることはできません。

お客様にしてみれば、明確な回答が出てこないと「ボッタくられているのではないか?」「適正価格ではないのではないか?」といった不信感につながります。そのような状態では、短期的に値上げを認めてもらえることがあっても、中長期で取引を継続し、良好な関係を続けていけるかどうかは疑問です。

大切なのは、公正明大に、正々堂々と臨むことです。理路整然と説明し、自信をもって「これは適正価格です」と言い切れる状態にしておくことが重要です。

だからこそ、原価と値決めの基礎を固めておくのです。一見遠回りのようですが、これがいちばんの近道だと思います。

導入から30年以上経過した消費税。消費者としての私たちは普段そのしくみを意識することはほとんどありませんが、実際に計算し申告実務を行う事業者から見るときわめて難しい税制です。2023年10月には「インボイス制度」の導入も控えており、判断を誤ると経営に影響を与えかねない要素が増えることになります。その意味で、消費税のしくみを理解することはすべてのビジネスマンにとって必須といえます。

そこでひとまず、「インボイス制度」とは何か、その基本の「き」から押さえておきましょう。

※本稿は小池正明『改訂3版 図解 消費税のしくみと実務がわかる本』の一部を抜粋したものです。

2023年10月からは「適格請求書等保存方式」になる

消費税（付加価値税）の先進国であるヨーロッパ諸国では、従来からインボイス方式（税額票方式）が採用されており、税額等が記載されたインボイスが保存されている場合に限り、課税仕入に係る税額の控除ができることとされています。

わが国では、インボイスの発行に伴う事業者の事務負担を考慮して、消費税制度の導入以来、インボイス方式は採用されませんでしたが、2023（令和5）年10月１日から、この方式が導入されます。わが国では、「適格請求書保存方式」といいます。このため、仕入側は、売り手から交付を受けた適格請求書等を保存しておくことが仕入税額控除の適用要件になります。

なお、適格請求書等とは、適格請求書発行事業者から交付を受けた「適格請求書」または「適格簡易請求書」をいいます。

免税事業者は取引の相手方によってインボイスの発行事業者になるどうかを判断する

インボイス方式になった場合に最も影響を受けると考えられるのは、いわゆる免税事業者です。免税事業者でいる限りでは、消費税の申告も納税も必要ありません。

しかしながら、免税事業者の場合は、インボイスの発行ができませんから、取引の相手方から見れば、免税事業者から課税仕入を行なっても仕入税額控除はできません。本体価格1000円、消費税額100円、合計1100円で仕入れた場合、インボイス制度の導入前は100円の税額控除ができたのですが、インボイス方式の下では、税額控除ができませんので、その分コストアップになってしまいます。

このため、免税事業者からの仕入はしない、つまり、免税事業者が取引から排除されてしまうのではないか、あるいは、コストアップ分の値引きを要求されるのではないか、という懸念が生じます。

もっとも、免税事業者が登録申請をしてインボイスの発行事業者になれば、適格請求書等を発行することができますから、課税事業者との取引が継続できるでしょう。

ただし、免税事業者が適格請求書発行事業者になると、自動的に課税事業者になりますから、消費税の申告と納税は免れません（後述のように、インボイス制度の施行後、6年間はインボイスがなくても一定割合の仕入税額控除ができる経過措置が講じられており、また、免税事業者が適格請求書等発行事業者となった場合には、簡易な方法による申告と納税が可能になっています）。

この問題について、免税事業者が適格請求書発行事業者になるかどうかは、取引の相手方によって判断する必要があります。

まず、免税事業者が小売業などで、取引の相手方が一般消費者である場合です。一般消費者は、消費税の申告も納税も行ないませんから、仕入税額控除はもちろん無関係です。したがってインボイスは必要ありませんので、免税事業者があえて課税事業者になってインボイスを発行する必要はないのです。

また、取引の相手方が課税事業者でも、簡易課税制度を選択して申告している場合も同様です。簡易課税制度では、業種に応じた「みなし仕入率」によって税額控除ができますから、インボイスは必要ないからです（ただし、相手方に簡易課税制度を行なっているかどうかを問いただすのは、実際問題として抵抗があると思いますが）。

いずれにしても、免税事業者の場合は、取引の相手方のほか、インボイス発行事業者として課税事業者となった場合の申告や納税の手続きなど負担の増加を総合的に勘案して適格請求書発行事業者になることのメリットとデメリットを考慮して対応を判断する必要があります。

なお、小売店やスーパーマーケットなどは、顧客のほとんどが一般消費者ですから、通常の場合はインボイスの発行は要しないと考えられます。ただし、一般の事業会社であってもスーパーマーケットなどで買い物をすることもあります。その場合は、インボイスの発行を求められると思われますので、インボイス発行事業者として登録申請を行ない、適格簡易請求書を発行できるようにしておく必要があります（顧客の求めの有無にかかわらず、レジで適格簡易請求書を交付することが簡便でしょう）。

免税事業者からの課税仕入に係る税額控除の経過措置

インボイス制度が施行されると、免税事業者からの仕入について税額控除の制限を受けるため、前述したように、取引から排除されるのではないかといった問題が生じる可能性があるのですが、こうした問題を緩和するため、図7-1のような経過措置が設けられています。

2023（令和5）年10月1日から2029（令和11）年9月30日までの6年間については、免税事業者や一般消費者などインボイスを発行できない者からの課税仕入について、インボイスがなくても課税仕入に係る消費税相当額の80％または50％の金額の仕入税額控除を認めることとされています。

なお、この扱いは、あくまでインボイス制度導入直後の経過措置です。2029年（令和11）年10月1日以後の免税事業者等からの課税仕入れについて、インボイスの保存がない場合は、仕入税額控除はまったく適用できないことになります。したがって、経過措置の適用される6年間は、免税事業者が登録を受けてインボイスを発行できる課税事業者になるかどうかの「熟慮期間」ということができます。

この経過措置による仕入税額控除の適用にあたっては、課税資産の譲渡等に係る資産または役務の内容と、税率ごとに区分した税込価額等を記載した請求書と「80％控除」または「50％控除」などと記載した帳簿の保存が必要です。

適格請求書と適格簡易請求書の記載事項

適格請求書等とは、前述のとおり「適格請求書」または「簡易適格請求書」をいいますが、それぞれの記載事項を比較して示すと、図7-2のとおりです。

なお、記載事項のすべてを適格請求書に記載する必要はなく、請求書と領収書や契約書などの全体で必要事項が記載されていれば、仕入税額控除が可能になります。

著者プロフィール

小池正明（こいけ まさあき）

長野県生まれ。中央大学卒業後、1978（昭和53）年税理士試験合格、1983（昭和58）年税理士事務所開設。税理士として企業の税務、経営を指導するとともに、講習会・セミナーなどの講師も担当。現在、日本税理士会連合会税制審議会専門委員長。主な著書に『相続・贈与 かしこい節税の教科書』『法人税・消費税の実務処理マニュアル』（以上、日本実業出版社）、『民法・税法による遺産分割の手続と相続税実務』（税務研究会）などがある。

一見仕事をせずにサボっているように見えるけれど成果を出す人は、優先順位の低い「やめること」を決め、最短の時間で最大の成果を上げる術を身につけています。

そこで、タイパの高い人と低い人を対比しながら、作業効率をあげる方法を3つ紹介します。
（理央周さんの新著『なぜ、サボる人ほど成果があがるのか？』から、抜粋・再編成しています。）

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音声入力を活用する

×タイパの低い人
いつもキーボードを使う

○タイパの高い人
音声入力も活用する

AIの加速度的な進化もあって、スマホやパソコンの音声入力機能が驚くほど発達しています。使ったことがない人や以前使ってみたけれどうまくできずに失望した人はスマホで試してみると、音声入力の精度がかなり高いことに驚くはずです。

私は、ブログや寄稿記事の執筆など、自分の考えを言語化する仕事のときに、音声入力を使っています。A4コピー用紙の裏などに、メモしてある本やネットから得た情報や、気づきをつなぎ合わせて、大まかなコンセプトとなにをどの順序で書くかをイメージします。

そして、頭の中にある文章を、パソコンでのキーボード入力ではなく、スマホの音声入力を使ってスマホのメモアプリに書き出します。そのあとに、パソコンに向かって、追記や修正をしつつ推敲します。以前よりも正確に音声が文章化されるので、この作業もかなりラクになりました。

音声入力機能をモヤモヤの解消に使っている友人もいます。なにか腹が立つ出来事があると、思いの丈をスマホにぶつけるそうです。当然、スマホはなにも反論せずに黙って話を最後まで聞いてくれます。言葉を入力したものを目で見ると、事実と感情を切り分けられ、他人事のように客観的に見られて、スッキリするそうです。

音声入力は、抽象的なもの、あいまいなもの、モヤモヤするものの解像度を上げていくうえで、きわめて有効なツールといえます。ぜひ試してみてください。

デジタル機器は新しいものを使う

×タイパの低い人
何年も前の機器を使う

○タイパの高い人
4年に1回は機器を買い換える

私にとって、パソコンやタブレット、スマホなどのデジタル機器に使うお金は、なくなってしまう「費用」ではなく、成果を出すための「設備投資」です。

最近の私のヒットは、久しぶりに買い替えたiPadです。一緒に買ったApplePencilのおかげで仕事の進め方が劇的に変わりました。私の仕事のひとつに、ホームページやパンフレットなどクライアントの広告デザインの確認作業があります。以前は、受け取ったデータをプリンタで印刷して、赤ペンで修正を入れて、その赤字をスキャンや写真を撮り、パソコンにデータを取り込んで、メールに添付して送るという流れでした。

いまは、iPadのノートアプリにデータを取り込んで、ApplePencilで調整箇所を書き込んでPDFに書き出し、そのままメールで返信するだけになりました。プリンタがないカフェなどでも、 iPadがあればすぐ対応できるようになりました。おかげで、時間と手間の短縮にくわえて、面倒さへのストレスもかなり減らせたのです。

これに味をしめ、パソコンもMacBookProの最大スペックのものを買い足しました。 動画編集や書き出しをする処理速度をアップし、生産性をあげるのが狙いです。

デジタル機器の性能は日々進化しているので、4年に一回は見直しを検討するのがおすすめです。短期的に見ればお金がかかりますが、長い目で見て、成果につながるかどうかで判断するといいでしょう。

対面・リモートを目的に応じて使い分ける

×タイパの低い人
対面での打ち合わせを重視する

○タイパの高い人
対面でもリモートでも臨機応変

「打合せや会議は対面でないと絶対ダメだ！」と思い込んでいる「対面絶対主義」の人がいます。反対に、「いまどき対面なんて」と「リモート至上主義」の人もいます。

対面のよさは、相手の顔を見ながら、状況に合わせて話ができることにあります。 話したそうにしている人に話題を振れますし、全体のテンポもつかみやすいものです。 デメリットは、書類や会議室の用意や移動に時間がかかることです。

リモートのメリットは、投影する資料の準備や移動の時間がかからないため、場所を選ばず、すぐに参加できます。デメリットは、やはり細かいニュアンスが伝わりませんし、双方のネット環境が悪いとスムースに運営できないことがあります。

私がリモートと対面の両方の形式で講演や企業研修、大学の講義をやって感じるのは、「対面のほうが集合知を生み出しやすい」ということです。集合知とは、たくさんの人同士で対話することで出てくる気づきや知恵を指します。

もちろん、オンラインでもいろいろな工夫はできますが、実際、目の前にいる人たちと話すほうが、ジョークも言いやすいし、顔色も見られるので、いい集合知が出やすい「明るい」雰囲気で対話できます。ブレストなども、対面のほうが向いているでしょう。

目的に応じて、リアルやオンラインを選び、対話をうまくリードできるスキルを身につけましょう。

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タイパの高い人と低い人の行動を対比しつつ、作業効率をあげる方法を3つ紹介しました。普段の行動を少し変えるだけで、自分の時間を生み出すことができます。自由な時間を作ることで成果を生み出していきましょう。

※本稿は『単価を上げても選ばれ続ける ひとり社長ブランディング』（小澤歩著）から抜粋、転載したものです。

最初に思い出されるのは「専門店」

お客様へアピールするとなると、ついあれもこれもと言いたくなります。

そこで「○○の様々なニーズにお応えします！」というようなコピーをつくりがちです。〇〇に何かの業種、例えば財務会計、経営、人材、リフォーム、不動産、美容、保険…と入れれば何にでも使えます。

何でもできます＝特徴がない、ということです。

「様々なニーズ」というニーズは存在しません。人は自分の困っていることや望んでいることがあって、それに確実に応えてくれそうな専門家に頼りたいと思うのです。

例えば、あなたがトンカツを食べたいと思った時、どんなお店が頭に浮かんでくるでしょうか？ おそらく、知っているトンカツ屋が浮かんでくるのではないでしょうか。

では、ラーメンが食べたいと思ったら？　お寿司は？　スパゲティは？

…それぞれの専門店が頭に浮かんでくるでしょう。それらすべてのメニューを提供しているファミリーレストランを最初に思い浮かべることはないはずです。

解決できるニーズを絞る

そこでひとり社長としては、解決できるニーズを絞る必要があります。つまり、「何を」提供できるのかを絞り込むわけです。

税理士であれば「財務会計の様々なニーズ」ではなく、お客様のどのような困りごとを解決できるのかを検討します。

会計の処理に手が回らないのであれば「業務プロセスの効率化」を、資金繰りに困っているのであれば「補助金受給のアドバイス」を、経理社員の人材育成に悩んでいたら「経理部門立ち上げサポート」ができることをアピールします。

お客様のニーズを絞ることによって、それを解決できる人としての価値が高まり、それがブランディングとなっていくのです。

ニーズの組み合わせで価値が大きくなる

ひとり社長のブランディングでは、1つのニーズに対して1つの価値を提供するだけでは十分ではありません。つまり自分の提供する商品・サービスが直接的に解決するニーズ以外にも提供する価値をつくることが必要です。人がモノを選ぶ時は、その商品・サービスが本来解決してくれるニーズだけでなく、時間や場所、心で感じる様々なことが関係してきます。

例えば、マクドナルドに対するニーズは、「お腹が空いた、ハンバーガーが食べたい」といった単純なものだけでありません。

仕事をしている人だったら、お腹が空いたけど、あまり時間がないから素早くすませたい、これから打ち合わせだから服が汚れないほうがいい、給料日前だから安いほうがいいといった、様々なニーズが組み合わさって価値となります。あるいは、たまには健康を気にせずジャンクなものを食べたいなどのニーズもあります。

絞りつつも複数の価値を提供する

ひとり社長のブランディングも同じです。例えばデザイナーだとしたら、お客様のニーズは、広告をデザインしてほしい、というだけではありません。自社の印象を良くしたいとか、デザインに理解のあるところをアピールして意識が高い会社だと思われたい、広告をもっと活用したい、というようなニーズまで様々あります。これらの中から、あなたができることを組み合わせて解決してあげることが価値となります。

お客様は、直接的に得られる結果に至るまでにも様々な感情があります。

それらも含めて満たしてあげることで、規模が小さくてもひとり社長の大きな価値となるのです。あなたを選んでくれるお客様を１人設定して、ライフスタイルや趣味嗜好などを想定することで、直接的なニーズ以外で求めていることを想定して組み合わせます。

提供する価値の「何を」は絞りますが、これらのいくつかを組み合わせて１つの大きな価値とすることで、競合に負けない差別化になります。

小さく尖った専門家になる

ひとり社長のブランディングは、架空で想定したお客様像から考えられるニーズを解決すること、あるいはいくつかの価値を組み合わせて特定のニーズを解決できる専門家のような存在になることです。

そのためには前述したように、お客様を絞るのではなく解決するニーズを絞ってアピールすることで、それらのニーズを抱えている人々にとって大きな価値となるようにしたいわけです。

ジョンソン・エンド・ジョンソンに、ジョンソン・ベビーパウダー、ベビーオイルという商品があります。これは明確にターゲットを赤ちゃんに絞り、そのメッセージがそのまま商品名になっています。この商品はもちろん赤ちゃんも使いますが、大人も多く使っています。

それはこの商品が解決できるニーズを明確に絞って尖っているからです。それは、「赤ちゃんの弱い肌に使って安全」という明確なメッセージです。赤ちゃんにとって安全なら、肌が弱い大人が使っても安全に決まっていると受け止められるのです。

専門家として認識されてから広げる

まずは、絞り込んだコンセプトで、あなたがお客様のニーズを解決できる専門家であると認識されることが大切なのです。

当然、絞り込んだこと以外にも、あなたにはお客様のニーズを解決できる力があります。それらは、専門家として打ち出して、お客様に認識されてから提供すればいいのです。

例えば、「経理部門を効率化する税理士」と絞った価値でアピールしていたとしても、実際に提供する業務は、それだけではないでしょう。会社の会計や節税、税務調査の対応、事業計画の立案、さらには経営者の悩み相談なども提供できることがあります。

まずは尖ったメッセージを入口として反応してもらい、そのあとにすべてを提供し、お客様と深い関係を築いていくのです。

著者プロフィール

小澤歩（おざわ　あゆむ）

有限会社グレイズ／代表取締役。（一財）ブランド・マネージャー認定協会／マスタートレーナー。デザイナーとして独立したものの、営業経験もなく強気の価格交渉ができないことに悩む。そこで「向こうから選んでくれるブランディングづくり」を研究。ブランディング活動で優良な顧客が集まり単価を10倍以上にすることに成功。その経験を基に現在は企業へのブランディングや販促のコンサルタントとして活動し、起業家育成も行っている。またブランディング等の講師として、富士ゼロックス、NTTドコモ、リコー、キヤノン、リクルート、宣伝会議等でセミナー・講演実績多数。

上記のような経験をしたことはありませんか？

リモートワークが普及し、ビジネスツールとしてチャットが欠かせない人も増えています。しかし、メールのように書き方が確立されていないため、迷ったり悩んだりすることも多いでしょう。

そこで、500名がリモートで働く株式会社ニットで広報を担当する小澤美佳さんの新著『テキストコミュニケーション力の基本』から、感情が伝わりにくいテキストコミュニケーションで、気持ちよくコミュニケーションをとるコツをご紹介します。

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テキストではリアル以上に丁寧に言葉にする

相手とのあいだに一度生まれた認識の齟齬や誤解を、テキストで解消するのは簡単ではありません。テキストで円滑なコミュニケーションをするには、「あえて言葉にする」「リアル以上に言葉を尽くす」という意識をつねに持ちましょう。

相手に「伝わる」には、まず自分が丁寧に「伝える」ことが大切です。

たとえば1つの結論を話すにしても、結論に至る経緯があるかどうかで、相手の受け止め方はまるで違うはずです。

例.プレスリリースの効果についてテキストで報告するとき

対面でのやりとりなら、〈ふつうの例〉でも最終的には相手に齟齬なくプレスリリースの効果が伝わるでしょう。しかも、対面ではたとえ齟齬が生まれたとしても、解消するまでにそれほど時間や手間は取られません。

〈ふつうの例〉も報告として間違いではありません。けれども、テキストコミュニケーションでは最終的な結論に至る経緯をはぶいてしまったことで、〈よい例〉にあるようなプレスリリースの本質的な効果が相手には伝わりません。

結果は同じでも、背景が伝わるかどうかで、その結果に対する受け手の感情や評価が左右されます。

例.プレスリリースの効果について対面で報告するとき

上記の対面の例のように、テキストではお互いが即座にやりとりできるとは限りません。「リアル以上に丁寧に」言葉を尽くして伝えることを意識し、伝えたいことはできるだけまとめて伝えるようにしましょう。

相手に「伝わる」には、まずしっかりと丁寧に「伝える」こと。必要な情報がそろってはじめて、ニュアンスまで伝わります。

ノンバーバルな部分も言葉で補う

リアルな会話では、相手の表情や目線・身ぶり手ぶり・声のトーン・口調・語尾の上げ下げ・話すテンポなどで、内容だけでなくニュアンスも伝わりやすくなります。

そうした視覚情報や聴覚情報といったノンバーバルな情報がないテキスト（とくにチャット）では、「もしかして怒っているのかな？」「本当はよく思っていないのかな？」などと、相手に誤解を与えることも少なくありません。

「言葉を尽くす」＋「絵文字」を用いるなどして、感情などのニュアンスまでもカバーするようにしましょう。

例1

例2

例3

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感情が伝わりにくいテキストコミュニケーションで、気持ちよくコミュニケーションをとるコツをご紹介しました。チャット上では、あえて言葉にして丁寧に伝えましょう。絵文字を活用すると、表情も伝えやすくなります。

本書には、とくにビジネスチャットで必要なスキルやマインドセットについて、実践的なヒントも満載です。
テキストコミュニケーションにまつわる迷いや悩みを解決してくれる1冊です。

小澤美佳（こざわみか）
「HELP YOU」を運営する株式会社ニット広報。2008年に株式会社リクルート入社。中途採用領域の代理店営業、営業マネージャーを経て、リクナビ副編集長として数多くの大学で、キャリア・就職支援の講演を実施。採用、評価、育成、組織風土醸成など幅広くHR業務に従事。2018年、中米ベリーズへ移住し、現地で観光業の会社を起業。2019年、ニットへ入社し、営業・人事を経験後、広報部署を立ち上げる。メディアアプローチ、SNS、各機関からの表彰などの成果を実現しながら、インナーコミュニケーションの設計・運営にも携わる。メンバー500名がリモートワークで働くニットでは「働く」を通じて幸せになれる組織運営を目指しており、本書のテーマである「テキストでのコミュニケーション力」に定評がある。現在、広報ノウハウを発信する傍ら、オンラインでのセミナー講師やイベントのファシリテーターなども務める。Twitter（@mica823）のフォロワー数は3.9万人（2023年3月6日現在）。